□리더와 리더십□

Ⅰ. 어떤 지도자가 필요할까요?

-“선거 한번 잘 치르면 세상이 달라진다.”(Tony Blair)-

지금은 제5물결의 시대 즉, 지식혁명의 시대이다. 모든 것이 거세게 변화하고 있다 . 이러한 격변기야말로 역동적인 일꾼이 요청될 때이다. 아무리 민주적인 조직이라해도 지도자가 그 조직의 운명을 70% 정도는 좌우한다고 한다. Joel Arthur Barker에 의하면, 국가를 망하게 하는데는 한 명의 나쁜 지도자만으로도 충분하나, 국가를 흥하게 하는데는 여러 명의 훌륭한 지도자가 필요하다.

우리 성신여대는 지금 미래학자 John Naisbitt가 말하는 ‘The Megatrends’ 즉, 대학 개혁의 ‘거대한 흐름’을 타지 못하고 있다. 일본은 근대화의 물결에 재빨리 편성하여 근대화를 순탄하게 이끌어 오늘날 세계적인 선진국으로 부상했으나 대원군은 근대화의 흐름을 놓쳐 그 빚을 오늘날 우리에게 넘겨주었다.

이처럼 현재의 우리들은 그 실패의 썩은 과일을 우리 후배들에게 물려 주려하고 있다. 세계는 하루가 다르게 발전의 가속도를 높이고 있는데 우리는 낮잠만 자고 있다.

이러한 혼돈상태에서는 우리는 원론으로 돌아가는 길이 최상임을 익히 알고 있다. 복잡한 문제의 답은 항상 간단한데서 찾을 수 있기 때문이다. 누구를 지도자로 선택할 것인가가 문제가 아니라 어떤 자질을 가진 인물이 지도자가 되어야 우리 나라의 발전이 보장되는가를 냉정하게 생각해봐야 할 것이다.

우리는 지도자의 자질(성격적․능력적․행동적 특성)을 알면 우리 자신이 탁월한 지도자가 될 수도 있고, 설사 그러한 지도자가 되지는 않는다 할지라도 적어도 그러한 지도자를 선택할 수 있는 안목은 기를 수 있다. 즉, 아는 것이 힘이다. 한 국가의 정치적 수준은 그 국민의 정치적 수준을 뛰어 넘지 못한다는 말을 귀가 따갑도록 우리는 들어왔으나 이를 극복하지 못한 것이 우리의 안타까운 현실이다. Tony Blair가 “보라, 선거 한번 잘 치르면 세상이 달라진다”고 하지 않았던가. 우리도 선거 한번 잘 치러 국가의 운명을 바꿔 보자.

Ⅱ. 지도자와 리더십의 의미

1. 리더의 의미

1) LEADER의 알파벳 의미를 이렇게 보면 어떨까?

LEADER의 알파벳의 각 철자는 다음의 의미로 보면 어떨까.

L=listening,

E=explaining,

A=assisting,

D=dicussing,

E=evaluating,

R=responsible.

따라서 지도자는 남의 말을 잘 귀기울여 듣고, 문제점을 잘 설명해주고, 남의 일을 잘 도와주며, 쟁점(controversial issue)에 대해서는 충분히 토의를 하며, 결과를 진지하게 평가하며, 확실히 책임을 질줄 아는 솔선 수범하는 사람이다.

2) LEADER의 일반적 의미

leader는 lead(앞선다. 앞지른다. 지도한다. 선도한다)의 명사형으로 앞선 사람, 지도하는 사람, 선도하는 사람이란 뜻이다.

리더란 상황과 역할에 따라 규정되는 것이며 시간의 흐름에 따라 지도자와 피지도자 즉, 상하의 위치가 바뀌기도 한다. 리더는 구체적인 집단의 종류와 그 성격에 따라 □Oxford 사전□에서 다음과 같이 여러 가지로 분류하고 있다.

①지휘관: 목표달성을 위해 지휘, 명령, 통제, 처치하는 권위를 가진 자.

②사령관: 계급과 관계없이 독립적으로 행정과 작전에 대한 권한을 부여받은 자.

③우두머리: 정치, 사회단체의 우두머리

④장: 공식집단 내에서 가장 높은 계급을 차지하고 있는 자.

⑤관리자: 기업에서 특수한 기능을 수행하는 자.

⑥집행자: 정부 각 부처에서 법을 집행하는 자.

⑦중심인물: 기업체나 연극 등에서 중요한 역할을 담당하는 자.

⑧오피니언 리더: 어떤 집단의 여론을 조성하고 선도하는 자.

⑨엘리트: 어떤 집단에서 지도적인 역할을 담당하고 훌륭한 인격과 뛰어난 지성을 가진 자.

3) 지도자 및 관리자로서의 자질

LEADER의 자질과 특성에 대한 주요 사상가들과 학자들의 견해를 살펴보자. 여기서 자질에는 성격적 특성과 능력적 특성 및 행동적 특성을 포함한다.

(1)孔子: 三人行 必有我師焉 擇其善者以從之 其不善者以改之; (2)□大學□: 修身齊家治國平天下; (3)子思: 修身, 尊賢, 親親, 敬大臣, 體君臣, 子庶民, 來百工, 柔遠人, 懷諸侯; 太公望의 五材: 勇智仁信忠; (4)Fielder: 집단활동을 지시하고 조정하는 임무를 부여받은 사람;(5)Homer(Iliad; Troy전쟁 대서사시): “He serves me most, who serves his country best." (Book Ⅹ, line 201); Troy전쟁의 대표적 영웅 Ajax의 특성: 정의감과 공명정대와 사려분별력, 지혜와 신중, 기민성과 교활함, 용기와 행동; (6)Taoism: 백성들이 성공은 자신들의 노력 덕분이라는 것을 깨닫게 하여 자기 일을 스스로 하게 만드는 사람; (7)Plato(The Republic): 질서와 이성을 가지고 법률을 교육받은 인재(철인); (8)Aristotle(Politics): 도덕적 행동; (9)Plutarch(Plutarch's Lives): 도덕성과 덕성; (10)Machiavelli(‘여우의 머리와 사자의 심장’): 안정감(steadiness), 강경함(firmness), 권위 유지, 권력, 지배에서의 명령; 술책, 기만, 배신, 폭력; (11)O, Tead: 체력 및 정신력, 목적 의식, 열의, 우정과 애정, 인간성, 기술적 열의, 결단성, 지능, 지도 기술, 진실성; (12)R. Michels: 웅변, 의지력, 정열, 지력, 도덕성, 체력; (13)L. Moore: 민주적 태도, 박력, 적극성, 친절성, 열정, 동정심, 신뢰성, 인내심을 제시하고; (14)Lasswell: 비범한 업무 능력, 업무 집중능력, 체력, 지식; (15)Max Webber: 정열, 책임감, 관찰력 등; (16)승진 예측에 가장 효과적인 성격 특성들: 승진 욕구, 스트레스에 대한 인내력, 불확실성에 대한 인내력, 정력 및 활동력, 흥미의 다양성, 내적인 작업 기준, 의사결정의 신속성 등이고, (17)승진 예측에 가장 효과적인 관리 기술: 구두 의사소통 기술, 인간 관계 기술, 계획 및 조직 능력, 창조성 (17)Dunnette의 관리자로서의 성공과 관련된 특성들: 정력 수준, 조직 및 계획 기술, 대인관계 기술, 인지적 기술, 작업지향 동기, 감정의 통제 및 스트레스에 대한 내구력 등.

Ordway Tead, The Art of Leadership(N.Y.: McGraw-Hill Book Co., INc.. 1935), p. 83.

Robert Michels, Political Parties(Glencoe: The Free Press, 1958), pp. 76-83.

L. H. Moore, "Leadership Traits of College Woman," in Sociality & Cocial Research, ⅩIII. pp.

44-54

H. D. Lasswell and Abraham Kaplan, Power and Society: A Framework for Political Inquiry, Yale Law School Studies, vol.2(New Haven: Yale University Press, 1950), p. ⅩⅣ

M. D. Dunnette, '"Multiple assessment procedures in identifting and developing managerial talent", In P. McReynolds(eds.), Advances in Psychological Assessment(Vol. 2), Palo  alto(CA:Science and Behavior Books, 1971)

L. Moore는 특히 리더가 될 수 없는 특성으로 무관심, 소심, 옹졸, 허식, 이기심, 우둔, 변덕, 고집 등을 들고 있다.

L. H. Moore, "Leadership Traits of College Woman," in Sociality & Social Research, ⅩIII. pp.

44-54

4) “우리 회사에 꼭 필요한 지도자”

미국의 기업 잡지 □시스템□사의 “어떤 지도자가 우리 회사에 꼭 필요한가?”라는 설문 조사의 결과를 보면 다음과 같다.

1. 약속한대로 실행하는 사람(사소한 것이라도 자기 말에 책임을 지는 사람)

2. 의지가 돌처럼 굳고, 사소한 일에 들뜨지 않는 사람

3. 어떤 문제에도 일정한 의견을 가지고 있는 사람

4. 작은 일이나 큰 일이나 진지하게 대하는 사람

5. 자기 자신의 야심이 아니라 사회와 인류에 도움이 되는 포부를 갖춘 사람

6. 기회를 포착하는 데 민첩한 사람

7. 용기와 결단력이 있는 사람

8. 여러 사람들 속에 있어서도 자기의 특성을 잃지 않는 사람

9. 아무리 하기 싫은 일, 미천한 일도 마다하지 않는 사람

10.실패하고도 낙담하지 않는 사람

2. 지도자 = 선견(지)자=leader가 되는 길

1. 독서를 많이 하라.

2. 최선을 다하는 사람이 되라.(성실한 일꾼)

3. 훌륭한 지도자는 다음의 특성이 있다.

1)웃는 얼굴

2)바른 생각

3)일직 출근하는 사람

4)계획하고 평가하는 사람

5)Idea 제안자

6)적극적 사고자

7)절약자

8)Yes와 No가 분명한 자

9)①애장, ②덕장, ③지장, ④용장

10)인재육성 - 훌륭한 지도자는 인재를 육성하여 세상을 변혁시킨다.

3. 리더십(leadership)의 의미

리더십의 공통된 요소는 집단(조직), 목표(달성), 활동(의사소통), 개인의 행동(상호작용, 인간에 대한 영향력, 권력 관계) 등으로 구성된다.

1)리더십은 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위하여 집단 성원으로 하여금 목표 수행에 자발적으로 공헌할 수 있도록 유도․조정하는 리더의 행동 또는 과정이다.

2)리더십은 일정한 목표를 달성하기 위하여 부하에게 최대한으로 힘을 발휘하도록 하고, 부하에게 보람을 갖게 하는 ‘지도자의 힘’이다.

홍사중, 『지도자와 보스』(서울:사계절, 1997), p.47.

3)리더십과 유사 용어의 개념 정리

(1)리더십과 헤드십(headship)

①리더십(지도력, 지도자로서의 소질)은 집단 내부에 의해 선출되고 임명된 리더의 경우로 선출 및 선거에 의한 대표들의 리더십을 의미한다.

②headship은 집단 외부에 의해 선출되고 임명된 리더의 경우로, 임명된 단체장, 군 지휘관이 에에 속하는 대표들의 리더십을 의미한다. 헤드십은 긴밀한 업무 및 상의 관계, 인간관계, 참여적 민주주의 기술에 의해 리더십으로 전환될 수 있다.

(2)리더십과 관리(managership)

①leadership의 관점은 피통솔자의 심리적 측면에 중점, 인간을 감정을 지닌 존재로 본다.

②managership(관리 능력, 관리자로서의 소질)은 조직의 임무 수행을 위하여 인력, 자금, 물자, 시간, 시설 등의 자원을 경제적이고도 효율적으로 사용하는 기능을 말하며, 과학적 측면에 중점을 두고,  인간을 관리대상 중의 하나인 인적 자원(thing)으로 본다.

(3)리더십과 지휘(command)

지휘는 군사 및 준군사조직에서 사용되는 용어이다. 지휘관이 합법적 권한인 지휘권을 행사하여 부대의 목적을 달성하기 위하여 인적 물적 요소(물자, 장비, 시설)를 잘 관리하여 부대를 이끌어 가는 일체의 행위다.

(4)리더십과 통솔

①리더십은 서구적 근원을 가지고 있으며, 합리적 사고를 바탕으로 한다. 인간 상호관계, 환경과의 연관성 규명에 대해 과학적 접근을 통하려 한다. 상하관계 여부와 상관없이 통용되고, 수평․수직, 공식․비공식 구분 없이 아무 조직에서나 통용된다.

②통솔은 “계급과 직책에 상관없이 개인의 인격 또는 능력의 우월성에 의해 구성원을 감화시켜 자발적으로 임무완수를 촉진시키는 기술이다.”  “어떤 조직체의 장이 그 조직체의 목적을 달성하기 위해 구성원들로 하여금 스스로 그를 따르게 하여 사고와 행동을 하나로 합쳐 이끌어 나가는 기교이다.” 강제보다 자율성이 강조되고, 어떤 조직에도 사용될 수 있는 포괄성을 지니며, 통솔은 동양적 근원을 가지고 있고, 동양적인 인간관계에서의 정신적인 면이 더욱 강조되고, 합리적 사고의 틀을 초월하는 경우가 있다. 모든 조직에서 사용되나, 상하관계가 성립은 공식 비공식 조직에 통용된다.

③리더십이 통솔보다 광의적이고, 포괄적인 개념이다.

Ⅲ. 지도자와 동기 욕구

1. Miner의 역할 동기 이론

1) 동급자와의 경쟁 욕구

지도자(관리자)는 자신과 부하의 이익을 위하여 기꺼이 경쟁에 뛰어들 마음의 자세가 갖추어져 있어야 한다. 지위, 승진, 자원, 정치적 지지 등의 확보를 위한 경쟁에 뛰어들 의사가 없는 자는 만족할 만한 직무 수행을 기대하기 어렵다.

2) 적극적 주장의 욕구

지도자(관리자)는 책임을 기꺼이 지고, 의사 결정을 하며, 필요한 훈육적 행동과 아울러 부하를 보호해야 할 의무가 있다. 이런 행동을 단호하게 하지 못하는 지도자(관리자)에게서 만족할 만한 직무 수행을 기대하기 어렵다.

3) 권력행사의 욕구

지도자(관리자)는 부하에게 정당한 권력을 행사하고, 타인에게 어떤 것을 하도록 요구를 하고, 적절히 상과 벌을 사용해야 한다. 이런 행동을 하는 것이 어렵거나 마음에 편치 않거나, 타인에게 정당한 권력을 행사하는 것이 옳지 않다고 생각하는 지도자(관리자)에게는 만족할 만한 직무수행을 기대하기 어렵다.

4) 두드려져 보이려는 욕구

지도자(관리자)는 타인의 눈에 두드려져 보이고, 타인으로부터의 주의의 집중과 논란 및 비판이 불가피한 직책을 맡게 되는데, 이러한 직책을 감당하는 것에 불편을 느끼면 만족할 만한 직무수행을 기대하기 어렵다.

5) 일상적 행정업무 수행에서의 자발성의 욕구

지도자(관리자)는 예산편성, 보고서 작성, 각종 위원회의 위원 활동 등의 행정적 업무를 수행하게 되는데, 이러한 업무 수행을 능숙하게 하지 못하거나, 싫어하거나 회피하는 자는 만족할 만한 직무수행을 기대하기 어렵다.

2. McClelland의 ‘권력 욕구’, ‘성취 욕구’, ‘친애 욕구’

D. C. McClelland , "N-achievement and entrpreneurship: A longitudinal study", Journal of Personality and Social Psychology, 1. 1965. pp. 389-392. D. C. McClelland, Human Motivation (Glenview, IL: Scot, Foresman. 1985)

1) 권력 욕구(need for power)

타인에게 영향력을 미치려는 것, 상대방이나 경쟁자를 패배시키려는 것, 논쟁에서 이기려는 것, 권한이 더 큰 직책에 오르려는 것 등은 강한 권력 욕구를 나타낸다. 대규모 조직의 지도자나 관리자에게 권력 욕구가 중요하다. 권력 욕구가 낮은 사람은 지도자가 될 수 없다. 단, 개인화된(personalized) 권력 지향이 아니라 사회화된(socialized) 권력 지향이 필요한 것이다.

①개인화된(personalized) 권력 욕구 지향형: 자제력과 자기 통찰력이 부족하며, 충동적 권력을 행사하고, 타인에게 무례한 행동을 하며, 술을 많이 마시며, 호화로운 승용차와 큰 사무실과 같은 개인적 권위를 과시하는 상징물을 선호하고, 타인에게 도움과 조언을 주기도 하지만 그렇게 함으로써 자신이 우월하며 도움 받는 사람은 자신보다 못하고 자신에게 의지하고 있다는 것을 나타내고 싶어한다. 이 유형의 지도자들과 관리자들은 조직원에게 충성심과 단체 정신을 잘 고취시키기도 하지만, 조직원의 역할이 서로 불명확해지게 만든다. 나아가서는 부하의 충성심은 리더를 향한 것이지 조직을 향한 것이 아니어서 그 리더가 떠나고 나면 조직은 쉽게 와해되고 단체 정신도 쉽게 사라진다. 이러한 개인화된 권력욕구는 일반적으로 보스가 가지는 권력 욕구이다.

②사회화된(socialized) 권력 욕구 지향형: 정서적으로 보다 성숙한 사람들이다. 타인의 이익을 위해 권력을 행사하고, 타인을 조종하기 위해 권력을 행사하는 것을 싫어하며, 덜 이기적이고, 덜 방어적이며, 축재를 하지 않고, 장기적 안목을 갖고 있으며, 전문가로부터의 조언을 더 잘 수용한다. 조직이 성공적으로 운영되도록 하기 위하여 권력을 사용하며, 조직의 발전을 위하여 자신의 이익을 기꺼이 희생한다. 또 강제적 리더십이나 전제적 리더십보다는 참여적 리더십을 더 선호한다. 그러한 리더는 부하들로 하여금 자부심과 책임감을 갖게 만들고, 사소한 규정으로써 부하를 구속하려 들지 않으며, 조직의 구조를 명확히 하고 그 조직의 구성원임을 자랑스럽게 생각하도록 만든다.

“이 세상의 말썽 가운데 대부분은 권력욕(개인적 권력욕)에 사로잡힌 사람들에 의해 일어난다”(T.S. Eliot의 □칵테일 파티□)고 하지만, 권력욕(사회화된 권력욕)도 없이 순전한 우국충정이 뻗쳐서 대통령이 되겠다는 사람처럼 엄청난 위선자도 없다. 미국에서는 권력욕이란 상스런 표현 대신 '대통령병(Presidential Fever)'이란 말을 쓴다. 이 병에 걸리면 ‘아랫배에 불이 나고(fire in the belly)’ ‘출마하고 싶어(itch to run)’한다는 것이다. 우리가 흔히 부정시하는 것은 개인화된 권력욕구인 것이다. 사회화된 욕구는 강할수록 좋은 것이다.

2) 성취 욕구(need of achievement)

도전적인 목표를 성취시키려는 것, 신기록을 수립하려는 것, 어려운 과제를 성공적으로 완수하려는 것, 이전에 없었던 일을 시작하는 것 등은 강한 성취 욕구를 나타낸다. 이러한 욕구를 가진 사람들은 자신의 능력의 한계를 벗어나는 일보다 노력이나 능력에 의해 성공 여부가 판가름나는 일을 더 선호한다.

성취욕구가 대규모 조직의 지도자와 관리자에게 가장 중요한 동기는 아니지만 여전히 중요한 동기이다. 이 욕구는 중간 정도로 강한 것이 좋고, 권력 욕구보다 약한 것이 좋다. 그래야만 개인적 성취에 집착하는 우를 범하지 않고 조직 전체의 성과를 극대화할 수 있다. 이 욕구가 너무 우세하면 모든 일을 혼자서 처리하고, 위임하기를 꺼리며, 부하들로 하여금 책임감과 헌신하는 정신을 상실하게 만든다.

3) 친애 욕구(need for affiliation)

사람과 친밀한 관계를 맺거나 깨어진 우정을 회복하려는 것, 어떤 집단의 일원이 되려는 것, 사교 활동에 참여하려는 것, 가족이나 친구들과 동고동락하려는 것 등은 강한 친애 욕구를 나타낸다. 이 욕구의 소유자는 타인이 자신을 좋아하거나 수용해줄 때 가장 큰 만족감을 느끼며, 일 때문에 대인관계가 깨어지는 것을 원치 않는다.

관리자로 성공하는데 중간 정도의 친애 욕구를 갖는 것이 적절하다. 이 욕구가 너무 강하면, 꼭 필요하나 사람들이 싫어하는 결정은 내리지 않으려고 하며, 사적인 친분에 따라서 보상이나 호의를 베풀고, 규칙으로부터의 예외도 잘 인정하여 절차나 규칙을 잘 무시하며, 구성원들에게 무력감과 무책임감을 조장한다. 모든 분야에 있어 예측 가능성을 불확실하게 한다. 반면 이 욕구가 너무 낮은 사람은 가족 및 소수의 친밀한 친구를 제외하고는 사귀는 것을 싫어하는 ‘고독을 씹는 사람’인 경우가 많다. 지도자와 관리자는 사회적 또는 공공적 활동에 참여하여 구성원들과 적절한 대인관계를 유지하는 것이 필요한데, 이 욕구가 너무 낮으면 이러한 사회활동을 잘 수행하지 못하는 경우가 많다.

4) 세 가지 욕구의 상관성

일반적으로 사회화된 권력 욕구 지향이 강한 사람이 성공적임을 보여주고 있다. 그러나 관리자의 유형에 따라 보면, 강한 사회화된 권력 지향성이 모든 유형의 관리자들에게 다 중요한 요소는 아닌 것 같다.

R. E. Boyatzis, The Competent Manager,(New York: 1982). John Wiley & D. C. McClelland, Power: The Inner Experience(New York : Irvington, 1975). D. C. McClelland. & R. E. Boyatzis, "Leadership Motive Pattern and Long Term Success in Managerment", Journal of Applied Psychology 67, 1982, pp. 737-743. D C. McClelland. & D. H. Burnham, "Power is the Great Motivator" Harvard Business Review, March-April, 1976, pp. 100-110. D. G. Winter, The Power Motive(New York: Free Press, 1973)

D. C. McClelland & R. E. Boyatzis, "Leadership Motive Pattern and Long Term Success in Managermen", Journal of Applied Psychology, 67. 1982. pp. 737-743.

비기능직 고위 관리자에게는 권력 욕구가 승진에 중요하나, 비기능직 하위 관리자에게는 성취욕구가 더 중요하고, 기능직 관리자에게는 권력 욕구와 성취 욕구 둘다 승진에 그렇게 중요한 요인이 되지 않는다.

업종및상하구분/욕구 구분		권력 욕구	성취 욕구	친애 욕구	비고
비기능직 관리자	고위직	중요
	하위직		중요
기능직 관리자	고위직	중요치 않음	중요치 않음		동기보다, 전문기술과 언어의 명료성이 중요
	하위직	중요치 않음	중요치 않음		동기보다, 전문기술과 언어의 명료성이 중요

친애 욕구에 비해 권력 욕구가 강하고 정서적으로 성숙한 리더나 관리자가 더 성공적이다. 권력 욕구와 성취 욕구가 모두 높은 지도자나 관리자가 더 성공적이다.

op. cit., D. C. McClelland & R. E. Burnham, 1976.

P. C. Cummin, TAT Corelates of Executive Performance, Journal of Applied Psychology, 51. 1967, pp. 78-81. K. Varga. N-Achievement, N-Power and Effectiveness of Research Development. Human Relations, 28, 1975, pp. 571-590. M. J. Stahl, Achievement, Power and Managerial Motivation: Selecting Managerial Talent with the Job Choice Exercise. Personnel Psychology, 36. 1983, pp. 771-789. Donley. R. E. & D. G. Winter , Measuring the Motives of Public Officials at a Distance: An Exploratory Study of American Presidents. Behavioral Science, 15. 1970, pp. 227-236.

관리자의 유형과 동기 유형을 비교하면, 소규모의 자영 기업 또는 대규모 조직의 분점의 관리자로는 성취 욕구가 우세한 사람이 성공적이다. 성공적 기업가는 높은 독립 욕구, 중간 정도의 권력 욕구, 낮은 친애 욕구를 나타내 보인다.

O. F. Collins, D. G. Moore. & D. B. Unwalla, The Enterprising Man(East Lasting. MI: Bureau of Business and Economic Research. Michigan State University, 1964)  P. S. Hundal, "A Study of Emtrepreneurial Motivation: Comparison of Fast and Slow Progressing Small Scale Industrial Emtrpreneurs in Punjob, India" Journal of Applied Psychology, 55, 1971, pp. 317-323. D. C. McClelland. & D. G. Winter. Motivation Economic Achievement(New York : Free Press, 1969). H. A. Wainer .& I. M Rubin, "Motivation of Research and Development Entrepreneurs: Determinants of Company Success" Journal of Applied Psychology, 53, 1969, pp. 178-184.

Ⅳ. 지도자와 흥미 및 취미

흥미란 사람이 어떤 활동에 참여하고 싶어하는 정도를 말한다. 흥미와 취미는 직업의 선택뿐만 아니라 그 직업에서의 성공 여부를 예측하는 데 중요한 요인이 되는 것으로 알려져 왔다. 따라서 지도자(관리자)의 역할과 활동을 좋아하는 사람이 지도자(관리자)가 되는 길을 선택하게 되고 또 거기서 성공하게 될 것이라고 가정하는 것은 무리가 아니다.

성공적인 지도자(관리자)들은 언어적 활동과 설득적 활동에 흥미를 많이 보이고, 사람들과의 상호작용, 특히 자신이 지배적인 위치를 점유하는 그런 관계에 대해 강한 흥미를 갖는다. 부가해서, 성공적인 지도자(관리자)들은 독자적 사고, 주도적 행동 및 위험 부담을 내포하는 활동을 선호한다.

우리는 자고로 “팔방미인은 밥빌어 먹기에 꼭 알맞다”고 해왔으나 현대산업사회에서의 성공적인 지도자(관리자)는 다양한 흥미와 취미의 소유자가 유리하다. 음악, 미술, 스포츠, 문학 등에 관한 다양한 흥미와 취미는 다양한 대인 관계 형성을 용이하게 해주기 때문이다.

Ⅴ. 지도자와 기술

세 가지 기술 유형론(three skill taxonomy): Katz와 Mann의 연구 결과

1) 전문적 기술(technical skill)

사물과 관련된 기술, 전문화된 활동을 수행하는 데 필요한 방법, 과정 및 기법에 관한 지식; 그러한 활동을 하는 데 관련된 도구를 사용하고 장비를 조작하는 능력.

2) 대인관계 기술(interpersonal skill)

사람과 관련된 기술, 인간의 행동과 대인 상호작용 과정에 관한 지식; 타인의 언행을 보고 그의 감정, 태도 및 동기를 파악하는 능력(사회적 감각); 명확하고 효과적으로 의사 소통하는 능력(달변, 설득력); 타인과의 효과적이고 협조적인 관계 형성 및 유지 능력(정치적 외교적 감각)

3) 개념적 기술(conceptual skill)

개념과 관련된 기술, 일반적 분석 능력; 논리적 사고력; 복잡하고 애매한 관계성들 속에서 개념을 찾고 개념화하는 능력; 아이디어 생산과 문제 해결에서의 창조성; 사건을 분석하여 추이를 파악하고, 변화를 예측하며 호재와 악재를 발견해 내는 능력(귀납 및 연역적 추리 능력). 이 능력은 최고 관리자 및 리더에게 가장 중요한 능력으로 개념화 능력과 개념의 진단적 사용 능력으로 구분된다. 개념화 능력은 수집된 정보에서 어떤 패턴이나 관계성을 찾아내고(귀납적 추리), 개념이나 모델을 만들거나 적절한 비유를 사용하여 그 의미를 전달하는 능력 및 문제에 대한 창조적 해결책이나 새로운 통찰을 발전시키는 능력이다. 또 개념 진단적 사용 능력은 개념이나 모델을 사용하여 사건을 해석하고, 상황을 분석하며, 관련 있는 정보와 그렇지 못한 정보를 분간하여, 계획으로부터의 이탈 여부를 탐지하는 연역적 추론 능력이다.

4) 기술의 상대적 중요성에 영향을 미치는 상황적 요인 중의 하나가 조직 위계 내에서의 직책의 수준이다.

R. E. Boyatzis, The Competent manager(New York: John Wiley, 1982). R. L. Katz, "Skills of an effective administrator", Harvard Business Review, January-February, 1955, pp. 33-42. F. C. Mann, "Towards an understanding of the leadership role in the formal organization", In R. Dubin etc.(eds.), Leadership and Productivity(San Fransco:Chandler, 1965).  M. J. Mishauk, "Supervisory skills and employee satisfaction", Personal administration, July-August, 1971, pp. 29-33. L. W. Porter & M. M. Henry, "Job Attitudes in Management:Perceptions of the importance of certain personality traits as a function of job level", Journal of Applied Psychology 48, 1964, pp. 31-36.

직책 수준	개념적 기술	전문적 기술	대인관계 기술	비고
최고 권리자	가장 중요	다소간 필요	상당히필요	전략적 결정을 내리는 경우가 많기 때문
중간 권리자	세 가지 동등	세 가지 동등	세 가지 동등	기존의 구조 잘 유지, 상부의 정책과 목표를 실행만 하면 됨
하위 권리자		가장 중요		정책을 실행하고, 기존의 조직 구조 내에서 업무가 중단 없이 잘 가 동되면 됨.

5) 최고의 관리자라 할지라도 기술의 전이 가능성이 매우 제한된다고 본다. 기술의 소지자가 다르고, 전통, 회사의 분위기, 문화가 다르기 때문이다.

E. Dale, "Management must be made accountable", Harvard Business Review 38, 1960, pp.49-59. J. P. Kotter, The general managers(New York: Free Press, 1982). K. McLennan, "The manager and his job skills", Academy of Management Journal 3, 1967, pp. 235-245. Y. K. Shetty & N. S. Peery, "Are top executives transformable across companies?", Business Horizons 19(3), 1976, pp. 23-28.

산업의 종류에 따라서 경제적 특성, 시장 특성, 조직체의 전통 등에 익숙해진다는 것은 그 조직체 내에 장기간 근무하면서 경험을 통하여 축적이 되는 것이다. 따라서 개념적 기술과 전문적 기술은 그 중에서 일반적인 성분들만이 다른 상황으로 쉽게 전이될 수가 있을 것이고, 특수 성분은 재학습을 통해서만 습득될 수 있을 것이다.

유능한 관리자로서 인정을 받아서 다른 회사로부터 영입되어 온 고위 관리자의 경우는 대인관계 망과 원활한 상호작용 관계를 수립하기 위해서 수년에 걸친 기간이 필요할지 모른다. 반면 내부 승진한 관리자에게는 그러한 부담이 훨씬 적을 것이다.

Ⅵ. 지도자와 보스

1. 지도자와 보스의 차이

홍사중, 앞의 책.

우리는 보스를 지도자로 오인하는 경우가 허다하다는 사실을 진지하게 인식하지 않으면 훌륭한 지도자를 선택할 수 없다. 보스는 패거리 조직의 우두머리로 민주사회에서는 일찌감치 사라져야할 잔재다. 패거리 문화에서는 흔히 의리를 중요시하지만 이 경우 의리는 국가와 민족에 대한 의리와는 거리가 멀다. 그들의 의리는 자기가 소속된 깡패 조직과 그 우두머리 한 개인에 대한 의리인 것으로 국가와 민족 내지 보다 더 큰 건전한 공동체에게는 악의 요소이다. 따라서 우리는 흔히 “그 사람은 보스 기질이 있다”라고 하는데 이 말 만큼 어리석고 우수광스러운 것은 없다는 것을 인식해야 한다. 우리의 정치적 후진성의 가장 큰 원인 중의 하나가 바로 이 보스 기질 때문이라는 것을 명심해야 한다. 보스 기질 좋아하다가 나라가 이 모양 이 꼴이 되었다고 해도 과언이 아닐 것이다. 이 보스 기질을 벗어나는 날 우리의 장래는 활짝 밝아 질 것이다.

1) 지도자는 사람을 이끌고 간다. 보스는 사람을 몰고 간다.

2) 지도자는 선의에 의존한다. 보스는 권위에 의존한다.

3) 지도자는 회초리를 필요로 하지 않는다. 보스는 회초리를 필요로 한다.

3) 지도자는 ‘우리’라고 말한다. 보스는 ‘나’라고 말한다.

4) 지도자는 ‘가자’고 권한다. 보스는 ‘가’라고 명령한다.

5) 지도자는 공개적으로 일한다. 보스는 등뒤에서 일한다.

6) 지도자는 남을 믿는다. 보스는 남을 믿지 않는다.

7) 지도자는 희망을 준다. 보스는 겁을 준다.

8) 지도자는 존경을 모은다. 보스는 복종을 요구한다.

9) 지도자는 자기가 밟고 있는 땅에서 눈을 떼지 않는다.

보스는 무지개를 바라본다.

10) 지도자는 대중의 눈으로 세상을 본다. 보스는 자기의 눈으로만 세상을 본다.

11) 지도자는 자기가 가지고 있는 약점에도 불구하고 권위를 얻는다.

보스는 자기의 약점에 의해 권위를 유지한다.

12) 지도자는 자기의 약점을 숨기지 않는다. 그럴 필요를 느끼지 않기 때문이다.

보스는 자기의 약점을 숨긴다. 권위를 잃을까 두렵기 때문이다.

13) 지도자는 자기 의견에 반대하는 사람을 가까이 한다.

보스는 자기와 의견을 달리하는 사람을 미워한다.

14) 지도자는 권위를 쌓는다. 보스는 권력을 쌓는다.

15) 지도자는 타협을 잘 하고 대화를 즐긴다.

보스는 타협을 모르고 대화를 거부한다.

16) 지도자는 귀가 여러 개 있다. 보스는 귀가 없다. 정확히 말하면 듣기 좋은         말만 듣는 귀 하나만 가지고 있다.

17) 지도자는 무엇이 잘못되어 있는가를 알려 준다.

보스는 누가 잘 못하고 있는가를 지적한다.

18) 지도자는 말에 책임을 진다. 보스는 자기 말도 무시한다.

19) 지도자는 지지자를 만든다. 보스는 부하만을 만든다.

20) 지도자는 권위마저도 즐기지 않는다. 보스는 권력을 즐긴다.

21) 지도자는 권력을 하나의 수단에 지나지 않는다고 여긴다.

보스는 권력이 전부라고 생각한다.

22) 지도자는 자기 후계자의 짐을 들어준다.

보스는 후계자에게 무거운 짐만 떠넘긴다.

23) 지도자는 앞에서 이끈다. 보스는 뒤에서 호령한다.

Ⅶ. 지도자와 관리자 그리고 실무형 지도자

1. 지도력(leadership)과 관리(능력)(managership)의 개념

1) leadership(지도력, 지도능력)

피통솔자의 심리적 측면에 중점을 두고, 인간을 감정을 지닌 존재로 본다.

2) managership(관리 능력, 관리자로서의 소질)

조직의 임무 수행을 위하여 인력, 자금, 물자, 시간, 시설 등의 자원을 경제적이고도 효율적으로 사용하는 기능을 말함. 과학적 측면 에 중점을 두고,  인간을 관리대상 중의 하나인 인적 자원(thing)으로 본다.

2. 양자의 구분에 대한 견해

1) 양자를 엄연히 구분하는 관점

L. G. Bolman & T. E. Deal, Reframing Organization(San Francisco:Jossey-Bass, 1991). E. C. Meyer, "Leadership: A return to the basics, Military Review 60(7), 1980, pp. 4-9. D. R. Segal, "Leadership and management: Organization theory" In J. H. Buck etc., (eds.), Military Leadership(Beverly Co:Westview, 1981), pp.41-69. A. Zaleznik, " Managers and leaders: Are they different?", Harvard Business Review 55(5), 1977, pp. 67-80.

리더십은 감화와 동기 유발에 중점을 두고, 심리적 측면에 중점을 두며, 인간을 대상으로 삼는데 비해, 관리는 인력, 자금, 물자, 시간 및 시설의 효율적 사용에 중점을 두고, 과학적 기법에 관심을 가지며 인간을 자원 중의 하나로 본다. 리더십은 피통솔자의 심리적 측면에 중점을 두고 인간을 감정을 지닌 존재로 보나, 관리는 심리적 측면보다는 일종의 과학적 측면을 중시하여 인간을 한낱 인적 자원으로서 사물과 같이 취급한다. 일반 조직에서는 이 두 개념이 상호 교환적으로 사용되고 있으나 군대 조직에서는 이 두 개념이 엄격히 구분되어 사용되어야 한다는 것이다. 즉, 지휘관은 임무완수를 위해 ‘통솔’이라는 “인간존중의 원리”와 ‘관리’라는 “능률의 원리”에 입각하여 행동해야 한다고 규정하고 있다.

가) 지도자와 매니저의 차이의 분류 1

홍사중, 앞의책.

리더의 의미는 올바른 방향으로 이끈다는 뜻이다. 리더에게는 책임이 따르고 창조력이 있어야 하지만, 매니저에겐 책임감이나 창조력이 크게 문제가 되지 않는다.

①지도자는 현실에 도전한다. 관리자는 현실을 있는 그대로 받아들인다.

②지도자는 장기적으로 먼 곳까지 내다본다. 관리자는 당장 눈앞에 보이는 것만 본다.

③지도자는 ‘무엇’을 ‘왜’하는가를 문제 삼는다. 관리자는 ‘언제’, ‘어떻게’를 문제 삼는다.

③지도자는 먼 앞날의 손익을 계산한다. 관리자는 당장 눈앞의 손익만을 계산한다.

④지도자는 새로운 것을 창조를 한다. 관리자는 모방만 한다.

⑤지도자는 개혁을 한다. 관리자는 관리만 한다.

⑥지도자는 현상을 타파한다. 관리자는 현상을 유지만 한다.

⑦지도자는 올바른 일만 한다. 관리자는 올바르게 일을 처리만 한다.

나)지도자와 매니저의 차이의 분류 2

이새웅, □글로벌 경영전략□(서울: 두남, 1998)

리더	매니저
혁신한다.	관리를 담당한다.
창조한다.	모방한다.
사람에게 초점을 맞춘다.	시스템과 구조에 초점을 맞춘다.
신뢰를 쌓는다.	통제에 의존한다.
장기적 전망에 관심을 둔다.	단기적인데 관심을 둔다.
무엇을, 왜를 묻는다	어떻게, 언제를 묻는다.
시야를 먼 수평선에 둔다.	시야를 발끝에 둔다.
자기의 의지에 따라 움직인다.	현상을 그대로 받아들인다.
올바른 일만 한다.	일을 바르게 한다.

2) 관리능력을 리더십의 하위 개념으로 보는 관점

B. M. Haris, "A perspective on Leadership-Management and Command", Military Review, Feb., 1984, pp. 48-57. W. E. Turcotte, "Leadership vs Management", Military Leadership:in pursuit of Excellence(Col.:West View Press:1984).

리더십의 의미를 보다 포괄적으로 해석하고 있다. 관리능력은 어디까지나 리더십의 하위 개념에 지나지 않으며, 리더십이 전제되지 않은 관리능력은 무의미하다고 보는 견해이다.

3) 리더십을 관리능력 내지 실무능력의 하위 개념으로 보는 관점

H. Koontz & C. O'Donnell, Management(7th eds.)(New York: McGraw-Hill, 1980) H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work(New York: Harper & Row, 1973)

"현대 세계에서 카리스마적 정치가는 해롭기만 하다. 중요한 것은 정치이념보다 요란스럽지 않게 과제를 확실히 처리해 가는 실무 능력이다”(드러커, □새로운 현실□)라고 주장함으로써 관리능력 내지 실무능력을 지도자의 자질로 높이 평가하고 있다.

드러커에 의하면 전후의 역사는 루스벨트, 케네디, 트루먼, 맥아더보다도 아이젠하워, 아데나워 등 별로 카리스마가 없는 실무적 대통령에 의해 만들어 졌고, 그 후에도 부시, 콜, 미테랑, 대처 등 실무적 지도자들이 세계를 이끌어 가는 기간이 더 길다는 것이다.  국민들은 괴로울 때는 실무능력(실천력, 실행력)이 있는 강력한 정치가를 바라고, 그의 결점은 개의치 않는다.

4) 통합적 관점

오늘날에 와서는 관리자도 조직 구성원의 심리적 측면을 중요시하지 않을 수 없다는 점에서 관리능력과 리더십을 구별하지 않으려는 경향이 있다. 즉 훌륭한 리더가 되기 위해서는 탁월한 관리능력을 갖추어야 하며, 훌륭한 관리자가 되기 위해서는 역시 탁월한 리더십을 갖추어야 하기 때문이다. 설사 구별하더라도 지도자나 관리자는 ‘통솔’이라는 ‘인간존중의 원리’와 ‘관리’라는 ‘능률의 원리’에 동시에 입각하여 행동하여야 한다는 것이다. 따라서 탁월한 관리능력이 전제되지 않은 지도자는 꿈꾸는 몽상가에 불과하다는 것이다.

통솔은 영어의 리더십과 유사한 뜻을 지니고 있어 오늘날 리더십과 동일 개념으로 번역 사용되고 있지만, 통솔은 동양적인 의미를 지니고 있으며, 사고의 합리성을 초월하는 경우가 있으나 리더십은 합리적 사고를 바탕으로 하는 구미에서 생성된 어휘다. 통솔은 리더십에 비해 정적인 감정세계가 더 강조되고 있으며, 통솔은 상하관계가 성립되는 공식 또는 비공식 조직에서 통용되는 용어임에 반해, 리더십은 상하의 명령관계가 성립되건 되지 않건 공식 비공식에 상관없이 통용될 수 있다. 리더십은 통솔보다 포괄적이고 광의의 개념이다.

3. 실무형 최고경영자가 스타형 최고경영자보다 우수하다는 관점

중앙일보, 1999. 2. 12. 24면, 국제경제.

1) 美기업 최고경영자(CEO)의 변화: “스타에서 ‘실무형’으로 물갈이”

급변하는 기업환경에 적응하기 위해서는 화려한 스타보다 수수한 실무형 최고경영자가 필요하다. Wall Street Journal 등 미국 언론들의 최근 특집 기사를 통해 기업간 경쟁이 치열해지면서 최고경영자들의 “신속하고 정확한 경영 판단이 요구된다.” “따라서 ‘스타’나 ‘신화적 존재’는 더 이상 필요치 않고 철저하게 ‘실무적인 최고경영자들이 주름잡는 시대가 왔다.”

2) 제임스 박데일(Netscape의 회장, 스타형)

전형적 대외 지향적 경영자 ‘바깥’에 눈을 돌리다 본업에 소홀해져, 결국 경쟁사인  American On Line(AOL)에 회사를 넘기고 말았다.

3) 스티브 케이스(AOL의 회장, 실무형)

Netscape 인수 발표 후 쏟아지는 talk show 제의를 모조리 거절했다. “내가 당장 그만 두어도 AOL은 아무 일없이 잘 굴러가겠지만, (스타형 회장인)빌 게이츠가 그만 두면 (Micro Soft사는) 큰 충격을 받을 것이라”며 실무형 경영자의 우월성을 주장했다.

6) 도널드 카티(AMR 현회장, 실무형)

“내가 이름을 팔아도 회사에 별 플러스가 안된다. 나에게 유명인이 될 만큼 바깥쪽에 눈을 돌릴 시간적 여유가 없다.”

*스타형 최고 관리자가 실무형 최고 관리자로 교체된 실례

회사명	1990년대 중반까지(화려한 스타형)	1990년대 중반 이후(실속 있는 실무형)
크라이슬러(현,다임러크라이슬러)	아이아코카	로버트 이튼
Netscape→AOL(M&A)	제임스 박데일(Netscape)	스티브 케이스(AOL)
엑슨모빌(세계 제1의 석유회사)	?	리 레이먼드
AMR(AmericanAirlines의 모회사)	로버트 크렌들(전 회장)	도널드 카티(현 회장)
코카콜라	로베르토 고이주에타 (전 회장, 전설적 경영자, 97년 사망)	더글러스 아이베스타(현 회장, 전회장과 정반대로 실무형 경영자)

Ⅷ. 지도자의 성격적 특성과 행동적 특성

리더십 연구는 위인들에 관한 연구로부터 시작되었다고 불 수 있다. 역사는 소수의 뛰어난 위인들에 의해 만들어지며, 그러한 위인들은 남들과 다른 어떤 뛰어난 자질이나 성격적 특성과 능력적 특성 및 행동적 특성을 타고났다고 생각한다. 위인들이 범인들과 다른 타고난 자질과 특성이 무엇인가를 알면 리더십에 관한 많은 수수께기가 풀릴 수 있다고 본다.

1. 리더십 연구의 이론적 접근 방법의 분류

리더십효과의 보편성 여부에 관한 접근→	보편적 접근법 (universal)	상황특수적 접근법 (situation-specific)
↓리더십의 개념화 방식
리더의 특성론적 접근법	유형Ⅰ 보편적 특성론적 접근법	유형Ⅱ 상황 특성론적 접근법
리더의 행동주의적 접근법	유형Ⅲ 보편적 행동주의적 접근법	유형Ⅳ 상황 행동주의적 접근법

1) 보편적 접근법

모든 상황에 적용될 수 있는 최선의 효과를 가져올 수 있는 리더의 보편적 특성이나 행동이 있다고 보는 접근법.

2) 상황 특수적 접근법

상황의 특수성에 따라 효과적인 리더의 특성이나 행동이 달라진다고 보는 접근법

3) 특성론

가시적으로 관찰되지는 않지만 리더들이 보유하고 있다고 생각되는 비교적 안정적이고 지속적인 특성이 리더십의 효과를 좌우한다고 보는 접근법

4) 행동주의론

가시적 관찰이 가능한 리더의 행동이 리더십 효과를 좌우한다고 보는 접근법. “통일이란 열차는 기다려 주지 않는다. 행동은 먼저 하고 생각은 나중에 하자.”

Helmutt Kohl, 1989년 11월 독일통일방식을 논의하던 비상각료회의

2. 특성론적 접근법

1) 보편적 특성론적 접근법:

R. M. Stogdill, "Personal factors associated with leadership:A survey of the literature", Journal of Psychology 25, 1948, pp. 35-71.

리더는 부하와는 다른 어떤 자질이나 특성을 타고 날 것이라는 가정 하에서 시작된다. 이 연구법은 리더의 특성이나 자질을 계량적으로 측정하여, 그러한 특성과 리더십의 효과간의 관계를 규명하는데 주력하였다.

1950년대 이전의 연구에서 가장 많이 다룬 특성들은 신체적 특성(키, 용모, 건강 상태), 성격적 특성(자존심, 지배성, 정서 안정성), 능력(일반지능, 언어 유창성, 창조성, 사회적 통찰력) 등이고, 1950년대 이후의 연구 대상의 특성들은 초기의 주된 연구 대상(성격특성, 능력)에 리더의 동기 유형, 흥미와 가치관, 관리 기술이 첨가되었다.

2) 상황적 특성론적 접근법:

Fielder의 상황부합모델(Contingency Model)과 유사한 점이 있으나, Fielder의 상황부합모델은 동일한 지도자나 관리자가 특수한 상황에 따라 다른 성격적 특성을 적용한다는 이론인데 반해, 상황적 특성론적 접근법은 특수한 상황에 따라 다른 특성의 소유자가 지도자나 관리자로서 더 적합하다는 이론이다.

리더의 특성의 효과가 상황에 따라 다르게 나타난다는 결과에 기초한 접근법. 특정한 리더의 특성이 어떤 상황에서 효과적이며, 또 어떤 상황에서는 비효과적인가를 밝히는 접근법.

3. 초기의 특성론적 리더십 연구

1) 20세기초의 리더의 정의: “적극적 참여와 능력의 발휘를 통하여 집단 성원이 목표 달성을 위하여 최선을 다하도록 만드는 사람”

2) 20세기초의 리더의 특성 : 지능, 타인의 욕구 상태에 대한 민감성, 업무 내용의 파악 능력, 문제 해결의 주도성과 집요성, 자신감, 리더 직책의 담당 및 지배 통제 욕구 등이었다.

4. 지도자 및 관리자로서의 특성

1) 승진 예측에 가장 효과적인 관리 기술

①구두 의사소통 기술, ②인간 관계 기술, ③계획 및 조직 능력, ④창조성

2) 승진 예측에 가장 효과적인 성격 특성들

①승진 욕구, ②스트레스에 대한 인내력, ③불확실성에 대한 인내력, ④정력 및 활동력,  ⑤흥미의 다양성, ⑥내적인 작업 기준, ⑦의사결정의 신속성

3) Dunnette의 관리자로서의 성공과 관련된 특성들

M. D. Dunnette, '"Multiple assessment procedures in identifying and developing managerial talent", In P. McReynolds(eds.), Advances in Psychological Assessment(Vol. 2), Palo  alto(CA:Science and Behavior Books, 1971)

①정력 수준, ②조직 및 계획 기술, ③대인관계 기술, ④인지적 기술, ⑤작업지향 동기, ⑥감정의 통제 및 스트레스에 대한 내구력.

4) 성공적인 리더의 특성들

Yukl은 성공적인 리더의 특성으로서 여러 연구들 간에 비교적 일치되게 나오는 특성들을 다음과 같이 열거하고 있다.  특히 중요한 것은 성격적 특성에서 용기, 책임감, 정력, 권력욕구, 위기 극복능력 등이 보다 중요시되고 있으며, 기술과 능력에서는 건강, 총명성(지능), 업무장악능력, 아이디어 제안 능력, 실무능력과 행정능력이 보다 중요시되고 있다. “용기 있는 자여! 미인은 그대의 것이니라”했고, “오늘날 한국의 대학경영에서 책임지는 자는 하나 없고 단지 예산 집행자들만이 우굴 거린다”고 했으며, “정력이 없으면 빚도 주지 않는다”고 했으며, “건강을 잃으면 모든 것을 잃으며”, “건강은 빌릴 수 없으나 머리는 빌릴 수 있다”고 했지만 이는 한낱 잠꼬대이자 언어의 유희에 불과하다는 것이 최근 우리 대통령사에서 확연히 들어 났다. “모르는 놈은 오지랍에 싸줘도 모른다” 또는 “모르는 놈은 손바닥에 쥐어줘도 모른다”는 민담이 있다.

성공적인 리더의 특성으로서 여러 연구들 간에 비교적 일치되게 나오는 특성들을 열거하고 있다. G. A. Yukl, Leadership in Organization(2nd ed.)(Englewood Cliff: Prentice Hall, 1989)

물론 아래의 특성들을 모든 지도자들이 다 갖추어야 한다는 것은 아니고 중요한 특성들은 갖추고 있어야 하며, 되도록 많은 특성들을 갖추고 있을 수록 유능한 지도자가 될 확률이 높다는 것이다.

*Yukl의 성공적인 리더의 특성들

성격/특성	기술/능력
결단성(용기) 책임감 정력(=열정, 활동성, 적극성) 지배성(권력욕구,타인에영향을미치고자하는욕구) 상황 적응력(위기 극복 능력) 자기 주장성 자신감 사회적 환경에 대한 민감성 지구력(스트레스에의 내구성) 신뢰성 야심, 성취 지향성	건강(강건한 체력) 총명성(지능) 과업 지식(업무 파악 능력, 업무 장악 능력) 창조성(아이디어 제안 능력) 실무능력 조직력(행정 능력) 개념적 기술(개념화의 능력, 개념의 진단적 능력) 대화의 유창성(명료성, 간결성) 사교술(대인관계 기술, 발전기금모금능력?) 설득력 정치적 및 외교적 수완

5) 성공한 최고 관리자와 실패한 최고 관리자의 비교: 특성과 행동

M. W. McCall & M. M. Lombardo, Off the track:Why and how successful executives get drailed(Technical Report No. 20)(Greesboro, NC :Center for Creative Leadership, 1982)

특성및성공여부	성공한 최고 관리자	실패한 최고 관리자
1)정서 안정성 과 침착성	위기 상황에서: 침착, 자신감 잃지 않음, 평소와 다름없는 행동	위기 상황에서: 미숙하고, 변덕스럽고, 화를 잘 내며, 일관성 없는 행동 보임. - 대인관계 악화 요인
2)방어 정도	자신의 과오 인정, 책임을 짐, 문제점의 시정 노력,	자신의 실패에 대해 보다 방어적, 과오를 감추거나 남의 탓으로 돌림,
3)대인관계 기술	상대방에 민감, 재치 있음, 타인의 배려,	대인관계 기술 부족, 이기적, 타인에 무관심, 눈 가림수 씀,

5. 행동주의적 접근법: 지도자 및 관리자의 행동 범주(역할)

아무리 훌륭한 성격적 특성과 능력상의 특성을 가졌다 하더라도 그것을 행동화 하지 않으면 아무런 의미가 없다는 것이다. 즉, 부뚜막의 소금도 집어넣어야 짠 것과 같은 이론이다.  따라서 오늘날은 행동주의적 접근법이 빛을 보는 이유가 여기에 있다. Helmut Kohl 독일 수상은 Berlin 장벽이 무너졌을 때. 독일통일에 대한 각료들의 갑론을박을 하는 광경을 지켜보다 못해 “통일이란 열차는 기다려 주지 않는다. 행동은 먼저 하고 생각은 나중에 하자”라고 할 정도로 행동의 중요성을 강조했다.  지식인들의 가장 커다란 약점이 곧 ‘행동’이다. 따라서 행동력이 약한 사람은 대학경영자로서의 자질이 일단 없다고 보아야 한다. 행동하라. 그리고 생각하자. 孟子도 제자의 성격에 따라 행동이 느린 제자에게는 생각하지 말고 곧 시행하라 했고, 행동이 지나치게 빠른 제자에게는 부모와 형제들과 상의한 후에 행동에 옮기라고 했다. 지도자가 지녀야할 행동적 역할은 어떠한 것인지 살펴 보자.

1) 상징인물로서의 역할

지도자와 관리자는 조직체의 장으로서 법적, 사회적 성격의 상징적 의무를 수행해야 한다. 예를 들면 문서 서명 날인, 회의나 기념식사 주재, 각종 의식이나 기념식 참석, 공식 방문자 접견 등이 그것이다. 이러한 일들이 관리라는 업무와 관련성이 적은 경우라 할지라도 지도자와 관리자는 이러한 활동에 반드시 참가해야 한다.

2) 통솔자의 역할

지도자와 관리자는 조직의 하부 단위들이 조직의 기본 목표달성을 위하여 하나의 통합된 조직체로서 기능하도록 만들어야 할 책임이 있다. 따라서, 관리자는 부하를 지도하고, 동기화시키며, 작업하기에 좋은 여건을 마련해야 한다. 관리자의 활동 중 많은 것이 통솔자로서의 역할이라고 명백히 말할 수 있다.

3) 연락자의 역할

연락자의 역할이란 조직체 외부의 사람들이나 집단들과의 대인관계망을 수립, 유지하는 행동을 말한다. 이러한 대인관계망은 정보와 지원의 원천이 되는 아주 중요한 것이다. 그러한 접촉이나 관계를 발전시키는 것은 조직과 외부 환경을 연결해야할 책임을 지고 있는 한 조직체의 장으로서 해야 할 중요한 일 중의 하나이다.

4) 정보수집자의 역할

지도자와 관리자는 보고서나 메모를 읽고, 회의나 브리핑 시간에 참석하며, 순시를 하는 등의 활동을 통해 여러 정보원으로부터 끊임없이 정보를 수집한다.

5) 정보제공자의 역할

지도자와 관리자들은 일반 구성원이 접할 수 없는 정보를 많이 갖고 있다. 이러한 정보 중의 일부는 사실에 관한 것이고, 다른 일부는 그 관리자가 해주기를 바라는 상부 또는 하부 사람들의 희망사항에 관한 것이다. 사실에 관한 정보는 윈래의 형태대로 또는 재해석이나 편집을 하여 일반 구성원들에게 넘겨준다.

6) 대변인의 역할

지도자와 관리자는 조직 외부의 사람들에게도 정보를 전달하고, 규칙이나 정책을 발표해야 할 책임이 있다. 지도자와 관리자들은 상관이나 외부 인사와의 접촉 시에 그 조직체의 로비스트겸 공공관계 대표자로서의 역할을 해 줄 것을 요구받는다.

7) 기업가의 역할

지도자와 관리자는 현상태를 개선할 수 있는 기회를 호시탐탐 포착하여 변화를 주도하고 기획하는 역할을 한다. 그러한 변화는 새로운 상품의 개발, 새로운 장비의 도입, 공식구조의 재조직화 등과 같은 개선 프로젝트의 형태로 나타난다.

8) 위기 관리의 역할

이는 불가피한 돌발적인 상황을 처리하는 것이다. 이러한 위기는 일반 구성원들과의 갈등, 일반 구성원들간의 갈등, 핵심 구성원의 상실, 화재나 사고, 파업 등과 같은 예치 못한 사건에 의해 발생한다.  지도자와 관리자는 다른 모든 역할보다 이 역할을 최우선 순위에 둔다.

9) 자원 분배자의 역할

지도자와 관리자는 자신의 권한에 따라 금전, 인원, 물자, 장비, 시설, 용역 등과 같은 자원을 할당한다. 지도자와 관리자는 자원 분배의 권한을 보유하므로써 전략 수립시 통제권을 유지하고 전략 목표에 대한 일반 구성원의 행동을 조정, 통합할 수 있다.

10) 협상자의 역할

막대한 자원의 투입을 요하는 협상 문제는 그 투입 여부의 결정 권한을 갖고 있는 지도자와 관리자가 개입했을 때 보다 쉽게 해결 될 수 있다. 지도자와 관리자가 자기 조직체의 전문적 대변인로서 역할을 해 줄 때 협상은 또한 더 잘 해결될 수 있다. 노동조합과의 협상(노사간 계약, 고충처리 문제), 주요 고객, 공급업자, 자문 기관과의 계약 협상 문제, 핵심인원들과의 고용 협상 문제, 기타 협상 문제 등.

Ⅸ. 지도자와 패러다임의 전환

패러다임의 전환자나 개척자가 훌륭한 지도자다.

패러다임의 의미를 각 학자들은 다음과 같이 말하고 있다. Thomas S. Kuhn은 The Structure of Scientific Revolutions에서 “법칙, 이론, 응용방법, 사용수단”;  Willis Harmon은 An Incomplete Guide to the Future에서 “인식하고, 생각하고, 평가를 내리고, 현실에 대한 특별한 비전을 연상하면서 행동하게 만드는 기본적인 방식”;  Marilyn Ferguson은 The Aquarian Conspiracy에서 “현실의 어떤 측면들을 이해하거나 설명하는 사고의 틀”; 조엘 아서 바커는 □패러다임을 전환하면 미래가 보인다.□(황태호 옮김, 서울:초당, 1996, pp.37～38)에서 “이론, 모델, 방법론, 원리, 표준, 프로토콜, 관례, 가정, 협약, 패턴, 습관, 상식, 전통적 지혜, 사고방식, 가치, 참고기준, 전통, 관습, 판단, 이데올로기, 금기, 미신, 의식, 욕망, 몰두, 교리(독트린), 교조(도그마)” 등 패러다임을 표현하는 여러 단어를 나열하고 있다. 또한, 패러다임은 영역을 규정하거나 확실히 하고, 그 영역 안에서 어떻게 행동해야 성공할 수 있는가를 알려주는 규칙과 규정이다. 가장 명확한 패러다임을 가지고 있는 것은 과학과 기술이다.

설사 패러다임의 전환자나 개척자가 아니더라도 적어도 이러한 사람들을 발굴하여 육성할 안목을 가져야 훌륭한 지도자가 될 수 있다.

대부분의 사람들은 미래가 우리의 안전을 위협하고 약속을 무너뜨리며, 기존의 규칙을 바꾸어 온갖 문제를 야기시킨다고 생각한다. 그러나 미래는 우리에게 가장 중요한 영역이다. 우리가 아무리 뛰어 나더라도 과거를 바꿀 수는 없다. 과거로부터 단지 배울 수 있을 뿐이다. 모든 일은 현재에 일어나고 있으나, 현재를 구성하고 있는 시간은 너무 짧아 모든 일이 현재에 다 일어날 수는 없다. 현재를 구성하고 있는 시간은 실제로 아직 다가오지 않은 미래에 속해 있다. 만일 미래를 보다 정확하게 예견할 수 있다면 미래를 두려워 할 필요가 없을 것이다. 우리는 마치 격류하는 강과 같은 시대에 살고 있다. 격동의 시기에는 정확한 예견 능력이 성공의 가능성을 극적으로 높여 준다. 그러나 훌륭한 예견 능력은 탁월한 전략적 탐구의 결과이다. 미래는 대부분 우리가 직접 노력한 결과이기 때문에 환영할 만한 것이다. 우리는 미래를 창조할 수 있으며 창조해야 한다. 만일 우리가 미래를 창조하지 못한다면, 누군가 다른 사람이 우리의 미래를 지배할 것이다.

패러다임의 전환(Paradigm Shift)이란 새로운 규칙을 가지고 새로운 게임을 시작하는 것이다. 따라서 새로운 미래의 창조와 지배는 패러다임의 전환에 능숙한 지도자의 몫이다. 패러다임이 바뀐다는 것은 게임의 기본 규칙이 바뀐다는 것이고, 규칙이 바뀌면 세상이 전부 바뀐다. 따라서 세상을 바꾸려면 규칙을 바꿔야 한다. 즉 패러다임의 전환을 이루어야 한다.  패러다임의 전환자만이 진정으로 훌륭한 지도자가 될 수 있다. 그런데 패러다임 전환자가 흔치 않다는데 우리의 고민이 있다.

그러면 패러다임 전환에 실패한 예를 하나 보도록 하자. “1990년대의 세계 시계시장의 지배자는 누구일까?” “스위스다. 60년동안 세계 시계 시장을 지배해왔기 때문에-”. 그러나 스위스는 실패하고 일본이 그 자리를 차지했다. 스위스는 패러다임의 전환에 실패하고, 일본은 패러다임의 전환에 신속히 대응했기 때문이다.

*스위스와 일본의 패러다임 전환의 실패와 성공

시기	국가	세계시계시장 매출 점유율	세계시계시장 이익 점유율	스위스 시계제조공수	스위스가 망하게된 근본적 이유	일본이 스위스를 앞지른 직접적 이유
1968	스위스	65%	80～90%	62,000	패러다임에의 전환에 부적응 즉, 기계적 메카니즘(기어, 베어링, 메인스프링)에서 전자공학적 메카니즘(베터리)에로의 전환에 부적응	1967년, Neuchatel 연구소의 전자시계 제안을 스위스 시계업계 묵살
	일본	1%	언급할 수없을 정도로 미미함			Neuchatel 연구소의 The World Watch Congress에 출품된 전자시계안을 SEIKO가 선택
1980	스위스	10%	20%미만	12,000
	일본	33%	미확인된 상당 액수

문화, 세계관, 조직, 비즈니스 같은 말은 단일한 패러다임이 아니라 다양한 패러다임이 공존하는 패러다임의 숲이다. 모든 기업은 관리 패러다임, 판매 패러다임, 고용 패러다임, 마케팅 패러다임, 연구 개발(R&D)패러다임 등이 있다.

1. 새로운 패러다임은 언제 나타나는가?

새로운 모델, 새로운 이론, 새로운 접근과 같은 새로운 패러다임은 그것이 필요한 시기보다 먼저 나타난다 즉, 구패러다임으로도 문제가 잘 해결되고 있는 시기에 새로운 패러다임이 나타난다.  새로운 패러다임은 기존 패러다임이 잘 적용되고 있을 때(B단계) 발생하여 성장하고 있다가 기존 패러다임이 더 이상 해결할 수 없는 중요한 문제들이 존재할 때(C단계) 패러다임의 전환자가 나타난다.

Joel Arthur Barker 저, □패러다임을 전환하면 미래가 보인다.□, p.52.

앞의 책, p. 60.

패러다임의 곡선의 구조는 다음과 같은 3단계를 가진다.

1) A단계 - 새로운 방식으로 문제를 해결하고 있는 단계

2) B단계 - 기존의 패러다임으로 효과적․ 능률적으로 문제를 잘 해결하고 있는               단계, 패러다임 발생 성장 단계

3) C단계 - 매우 어렵고 복잡할 뿐만 아니라 비용이 크게 드는 문제에 직면해                있는 단계, 패러다임의 전환 단계

모든 패러다임은 각기 다음 패러다임으로 전환된다는 신호를 가지고 있다. 그러나 이런 신호는 주의 깊게 살펴보지 않는다면, 당신은 “충분한 시간과 자금을 투입하면 기존의 패러다임으로도 모든 문제를 해결할 수 있다”고 하는 실수를 범할 수가 있다.

새로운 패러다임이 나타날 가능성이 가장 높은 시기는 새로운 패러다임을 필요로 하는 문제들이 많이 쌓여 있을 때이다. 패러다임 선반에 쌓인 문제를 규명하는 것이 패러다임 전환자로 변신하는 첫걸음이 된다. 새로운 패러다임은 기존 패러다임의 선반 위에 놓여 있는 해결하지 못한 문제들에 의해 만들어진다.

2. 패러다임을 변화시키는 사람은 누구인가?

패러다임을 변화시키는 사람은 Outsider(문외한, 국외자)이다. Outsider들은 기존 패러다임의 세부적 내용을 정확하게 알지 못하는 사람이다.(심한 경우는 전혀 모를 수도 있다.)

기존 조직과 구성원과 일에 대해 전혀 알지 못하는 Outsider가 당신의 행동 방식을 근본적으로 바꾸라는 패러다임 전환자가 되는 이유는?

이 세상에는 말도 안되는 생각들 때문에 새로운 산업이 탄생하고, 새로운 연구 분야가 만들어지는 혁명적 변화가 시작되어 왔다.(세라믹 초전도체-Alex Mueler, 지방의 작은 철강소의 강철판 롤 생산, 탁상용 작은 컴퓨터와 노트북 컴퓨터, 성냥갑 만한 휴대폰, 이어폰식 전화 송수화기)

그러나 기존의 지배적 패러다임에 잘 적응되어 있는 사람들은 Outsider가 새로운 방법으로 일해야 한다고 주장할 때 쉽게 수용하지 않는다.

3. 패러다임 전환자의 유형

1) 첫 번째 유형: 갓 입문교육을 마친 신인

2) 두 번째 유형: 자기 전공 분야와 전혀 다른 분야로 진출한 사람

패러다임 전환자가 되는 것은 나이 문제가 아니다.(Alex Mueler, 물리학자-세라믹 초전도체 개발-노벨상; Edward Deming, 통계학자-Total Quality Movement-노령;Bill Weimer, 물리학자, IBM-마케팅 담당자, 기술교육 책임자). 성공 확률이 희박한 일에 매달리는 것은 쓸데없는 시간 낭비인가? 절대 그렇지 않다. 1,000번 시도해서 한번만 성공해도 그 가치는 엄청나기 때문이다.

Joel Arthur Barker, Marriot Hotel Manager 교육(1980년 말)--“어려운 문제의 해결에 신입사원들을 활용해보라.” 특정 분야의 지식이 부족한 사람들이 창조력을 발휘할 수 있다는 사실을 보여 주는 것이다. 누구나 언제나 조직에 중요한 공헌을 할 수 있다.

3) 세 번째 유형: 이단자

기존의 패러다임을 사용하는 내부인 중에서, 현재의 패러다임으로는 해결하기 어려운 문제가 있으며 그 문제를 해결하기 위해서는 패러다임을 전환해야만 하다는 사실을 알고 있는 사람이다. 이들은 소속 조직에서 보잘것없는 일을 하면서, 골치 아픈 사람, 항상 문제만 제기하고 해결책을 제시하지 못하는 쓸모 없는 사람으로 인식되어 왔다. 따라서 위기 상황에 처할 때까지는 환영받지 못한다. 이들의 강점은 기존 패러다임을 알면서도, 거기에 사로잡혀 있지 않다는 것이다. 이단자들은 패러다임 전환을 두려워하지 않는다. 그런 이단자는 극소수다. 만약 이런 이단자가 있다면 적극적으로 활용해야 한다. 이 유형의 예는 Motorola 창업자 Paul Calvin-Car Radio 개발, 그의 아들 Robert Calvin-반도체 분야 진출 등이다.

패러다임 전환자는 매우 드물고 귀중한 존재이다. 보통 사람들은 패러다임 전환자를 골치 아픈 사람으로 취급하고, 다른 사람들과 똑같은 사람으로 만들려고 하고, 그들이 잘 따르지 않으면 무시한다. 그러나 그의 가치를 정확하게 알고, 그의 말을 듣기만 해도 놀랍게 변신할 수 있는 기회를 발견할 수 있다.

사람들이 언제부터 좋은 아이디어를 낼 수 있는가? 입사한 첫날부터이다. 그럼 정말 위대한 아이디어를 낼 수 있는 마지막 기회는 언제인가? 면접을 마치고 나갈 때이다.

새로운 패러다임은 모든 사람들이 사용하고 있는 기존 패러다임에 큰 위협이 될 수 있다. 직위가 높으면 높을수록 위험도 커진다. 기존 패러다임에서 좋은 위치를 차지하고 있을수록 패러다임을 바꾸기 위해 투자해야 할 것도 많고, 잃을 것도 많다.

어느 영역에서나 기존 패러다임을 잘 사용하고 있는 실무자들을 통해 중요한 혁신이 이루어지는 경우는 거의 없다. 논리적으로 생각할 때 혁신은 그 영역의 가장자리에서 일어난다. 이 가장자리가 Outsider가 존재하는 곳이기 때문이다. 우리는 Outsider에게 포용력과 인내심을 가져야 한다. 시원찮아 보이는 자료에서도 놀라운 사실을 발견할 수 있어야 한다. 패러다임 전환자가 처음 말할 때 경청해야 한다. 그의 말을 경청하는 것이 모든 것을 바꿀 수 있는 변화의 시작인 것이다.

4. 패러다임 개척자는 누구인가?

1) 패러다임 안주자와 개척자의 차이

-안주자 : “지금 거기 있으면 안전한가?”

-개척자 : “물론 여기 있으면 안전하다.” 개척자란 패러다임 전환자가 가기 시작한 황무지 같은 길을 앞장서서 따라가는 사람이다. 패러다임 곡선에서 A단계 후반이나 B단계의 아주 초기에 나타난다. A단계에서 B단계로 올라갈 수 있도록 결정적인 역할을 한다. 개척자가 없다면 패러다임 전환은 실패하게 된다.

패러다임 개척자의 결정은 평판, 지위, 경제적 위험까지 감수하면서 변화를 통해 약간의 성과를 바라기보다는 새로운 패러다임으로 문제를 해결한다는 사실 그 자체를 아름답게 느끼는 사람들이 내리는 심미적인 결정이다.

*패러다임 개척의 예:  ① IBM: Desktop Computer,  ② Ford: TQM Movement

2) 패러다임 개척가가 되는 길과 개척의 효과

일반적으로 기득권을 유지하면서 패러다임 전환자가 되기는 어렵다. 그러나 패러다임 개척자는 언제든지 될 수 있다.

어떻게 해야 다음에 나타날 가능성이 있는 패러다임을 발견할 수 있을까? 주변 사람들의 이야기를 주의깊게 듣기만 하면 새로운 패러다임을 초기에 선택할 수 있다. 패러다임 개척에 의한 모든 이익을 얻을 수 있다. 중요한 자질을 가지고 있는  사람들의 견해에 주목하라. 만일 새로운 패러다임을 발견하기가 어렵다면 개척자가 되기는 힘들다. 개척자가 되기 위해서는 지속적인 관심을 가지고 당신이 속한 세계를 둘러싸고 있는 외부 사람들의 소리를 충분히 들어야만 한다.

세계에서 새로운 패러다임의 개척자는 어느 나라인가? 일본: VCR, HDD, TQM Movement, Copier, Stereo System, Flat Screen, IC회로, 세라믹 초전도체, 비전기적 에어백.

일본의 TQM의 실천은 패러다임의 개척에 기여했다. 일본은 뛰어난 패러다임 개척자일 뿐만 아니라 미국에서 개발된 아이디어인 TQM의 충실한 실천자이다. 21세기에 성공하기 위한 중요한 요소 중 하나인 품질의 우수함은 TQM에 달려 있다. TQM의 효과는 일본인들이 Keizen이라고 부르는 지속적인 개선에 잘 나타나 있다. 이는 업무 프로세스나 제품의 품질을 매일 아주 조금씩 꾸준히 개선하는 것을 의미한다. 미국인들은 홈런을 치고 싶어하지만 일본은 매일 1/10%씩 개선하는 것을 추구한다. 년간 실질적 Working Day 240일간에 24%를 개선할 수 있기 때문이다.

*Keizen을 통한 경쟁 우위를 확보한 사례:

Sonny의 Walkman 미국 시장 출품--소형화--FM Radio System 도입--Auto Reverse--Bass & Treble--특히 작은 Headphone--Colision Proof--Water Proof--Radio Digital Tuning--Smaller Size--충전식 Battery--Supper Mini Size--Dolbi System--Alarm Clock

패러다임 개척자가 지속적인 개선 활동을 실천하면 안주자는 결코 그 벽을 깰 수 없다. 21세기에는 안주자들이 더욱 위험에 처하게 될 것이다. 안주자가 변화를 지체하면 할수록 개척자와 경쟁하는데 들어가는 비용은 점점 더 늘어나게 된다.  20세기 안주자로서의 대기업들은 개척자인 작은 기업들이 시장을 형성하기를 기다렸다가 풍부한 자금과 명성을 무기로 그 시장에 진입하여 점유해 버리는 일이 다반사였으나 21세기는 그런 일은 불가능하다. 먼저 개척하면 위험도 크지만 동시에 잠재적 이익도 그만큼 커진다. 만약 당신이 새로운 시장을 확보하기를 원한다면, 그 시장이 안전하다는 증거가 많이 쌓일 때까지 기다리지 마라. 오히려 반대로 행동하라. 이성을 초월하는 판단을 내려 용감하게 새로운 패러다임을 가지고 시작해야 한다. 모든 일이 분명하게 드러날 때까지 기다린다면 당신은 단순한 안주자에 머무르게 될 것이고, 그때는 어떤 특별한 이득을 얻기에는 이미 너무 늦다.

5. 패러다임의 효과

패러다임 전환은 새로운 패러다임을 따르는 사람들에게 어떤 영향을 주는가?

인식은 패러다임에 의해 결정된다. 어떤 사람에게 명백히 가시적으로 보이는 지극히 당연한 현상도 그 사람과 다른 패러다임을 가진 사람에게는 그대로 보이지 않는다. 이것이 패러다임 효과이다. 즉, 우리는 올바른 패러다임을 가지기 전에는 정보를 제대로 인식하기가 어렵다.

이런 현상은 단순히 보이는 사물에만 나타나는 것은 아니다. 패러다임이 다르면 당신은 들어도 제대로 들을 수 없고, 만져보아도 느낄 수 없고, 냄새가 나는데도 무슨 냄새인지 알 수가 없다. 모든 감각은 패러다임 효과에 의해 조정된다.

기존 패러다임이 그 경영자의 시야를 가로막아, 세상이 실제로 어떻게 변하고 있는지를 제대로 인식하지 못하게 만들어 버린 것이다. 과학이나 비즈니스에만 패러다임이 영향을 미치는 것이 아니라 문화나 종교 등 모든 분야에도 영향을 미친다.

*기존의 패러다임을 벗어나지 못한 경영 지도자들의 실수들을 보자. 패러다임의 효과가 얼마나 큰가?

1) “축음기의 사업적 가치는 없을 거야"(Thomas Edison, 1880)

2) “공기보다 무거운 기계로 하늘을 난다는 것은 전혀 불가능한 일이고----”(천문학자 Simon Newcomb, 1902)

3) “분별력 있고 책임감 있는 여성은 투표권을 원하지 않는다.”(Grover Cleveland, 1905)

4) "장거리 여행을 위해 철로 위로 자동차가 달릴 수 있다고 상상하는 것은 어리석은 생각이다.”(American Road Congress, 1913)

5) "인류는 원자의 힘을 이용할 수 없을 것이다.”(노벨물리학 수상자, Robert Millikan, 1920)

6) “베이브 루스가 투수 활동을 포기한 것은 중대한 실수다.”(Tris Speaker, 1921)

7) “영화배우가 연기하면서 동시에 녹음하는 지옥을 원할 리가 없어!”(Warner Brothers의 사장 Henry Warner, 1927)

8) “전세계에 5대의 컴퓨터만 있으면 충분해.”(IBM사 사장, Thomas Watson Jr. 1943)

9) “개인이 가정에서 컴퓨터를 가질 이유는 없다.”(Digital Equipment Co. 회장, Ken Olson, 1977)

패러다임은 양날을 가진 칼과 같다. 옳은 방향으로 휘두르면 흩어진 여러 데이터를 정리하여 패러다임 실천자에게 미묘한 부분까지도 가시적으로 보여줄 수 있다. 이것은 패러다임의 긍정적인 측면이다. 잘못된 방향으로 휘두르면 그 실천자들은 데이터로부터 유리된 패러다임을 따르게 된다. 잘해야 그 데이터를 ‘불가능함’ 또는 ‘부정확함’이라고 치부하는 정도의 판단을 할 수 있고, 최악의 경우는 데이터를 있는 그대로 받아들일 수 있는 능력을 상실하기도 한다.

우리의 (사업, 산업, 국가의) 미래는 대부분 기존 패러다임의 영역밖에 존재하기 때문에 그것을 기존 패러다임을 가지고 이해하는 것은 불가능하다.

Ⅹ. 지도자의 유형

리더의 유형에는 정신 분석학적 개념에 따른 분류, 리더의 권한 근거에 따른 Weber의 분류, 리더와 부하 사이의 관계에 따른 Sargent의 분류, 리더의 역할에 따른 Uris의 분류, 사회 심리적 분류, 성격 유형에 따른 분류 등 다양한 분류가 있으나 James D. Barber와 Michael Maccoby의 지도자 유형을 대표적으로 살펴보기로 한다.

I. Myers & M. H. McCaully, Manual: A Guide to Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator(Paro Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1985). F. Redl, "Group emotion and leadership", Psychiatric 5, 1942, pp. 573-596. A. Zaleznik, "Charismatic and consensus leader: A Psychological comparison", Bulletin of the Meninger Clinic 38, 1974, pp. 222-238.

M. Weber, From of Max Weber: Essays in Sociology(New York: Oxford Univ. Press, 1946)

S. S. Sargent, Social Psychology(New York: The Ronald Press, 1950)

M. Conway, The Crowd in Peace and War(New York:Longmans, Green, 1915)

H. G. Gough, "A leadership index on the California Psychological Inventory", Journal of Counseling Psychology 16, 1969, pp. 283-289.H. G. Gough, "Administrator's guide for the California Psychological Inventory", Journal of Applied Psychology 69, 1987, pp. 233-240. G. Gough, "Testing for leadership with California Psychological Inventory", In K. E. Clark & M. B. Clark(eds.), Measure of Leadership(West Orange, NJ: Leadership Library of America, 1989)

James D. Barber, Presidential Character Predicting Performance in the White House (Englewood Cliffs, N. J. : Prentice-Hall, 1977)

Michael Maccoby, The Gamesman(N.Y. : Simon and Schuster, 1976).

1. 지도자 유형의 기준

1)적극성과 소극성

직무 수행에 얼마나 많은 열정(정력)을 쏟아 넣느냐 아니냐? 직무 수행에 얼마나 자발적으로 대하느냐 아니면 주어진 과업이기 때문에 마지못해 하느냐가 그 기준이다.

2)긍정성과 부정성

여기서 긍정성과 부정성의 의미는 일반적으로 사물을 바라보는 시각과는 약간 다른 의미를 가진다. 즉, 단순히 사물의 어두운 면을 보느냐 밝은 면을 보느냐와는 달리  직무 수행에 대한 자신감과 만족감을 느끼느냐 아니냐?, 직무 수행의 결과를 즐기느냐 실망하느냐? 직무 수행의 효과(정치적 효능감)에 대하여 긍정적이냐 부정적이냐가 그 기준이다.

2. 지도자의 유형

James D. Barber와 Michael Maccoby는 지도자의 유형을 다음과 같이 분류한다. 물론 여기서 지도자의 우월성의 순서는 유형Ⅰ, 유형Ⅱ, 유형 Ⅲ, 유형Ⅳ의 순이다.

주장자	유형 Ⅰ	유형 Ⅱ	유형 Ⅲ	유형 Ⅳ
James D. Barber	①적극적-긍정적 유형	②적극적-부정적 유형	③소극적-긍정적 유형	④소극적-부정적 유형
Michael Maccoby	①승부사형	②야수형	③장인형	④사원형

1) 적극적-긍정적 유형 : 승부사형--Franklin D. Roosevelt, Harry S. Truman,                                      John F. Kennedy (Bill Clinton)

(   )안의 대통령은 몇몇 한국학자들과 필자의 판단에 의한 분류임.

뛰어난 활동가임과 동시에 낙관주의자이다. 활동성과 만족성이 비교적 일치하며, 상당한 자존 의식과 자기가 성공한 사례들을 스스로 많이 경험하였다. 가치로서 생산성을 내세우며, 적응력이 강하고, 유연성 있는 능력을 표출시킬 수 있다. 음악에 맞추어 춤을 추듯이 여망과 여건에 부응하는 정치지도력을 발휘한다. 위기에도 여유가 있다.  뚜렷한 목표를 세우고 그 목표를 달성하기 위하여 일생 동안 노력한다. 두뇌가 좋고 합리성을 강조한다. 바로 이 점 때문에 정치에 비합리성의 존재를 간과하기 쉬운 약점을 지니고 있다.

주요 관심사는 도전이다. 스스로 승리자라는 것을 증명할 수 있는 경쟁적인 활동 속에 뛰어든다. 느리고 조심성 많은 사람에게 인내심이 약하나 그들을 밀어서 위험 부담을 지게하고 그들에게 동기 유발을 일으키는 것을 즐긴다. 생활과 직무를 게임으로 이해하고, 새로운 아이디어와 새로운 접근법을 즐긴다. 이들의 말과 생각은 야무지며 힘차고 때로는 섬광이 번득인다. 변화를 좋아하고 변화과정에 영향력을 발휘하기를 원한다. 위험에 도전하기를 좋아하고, 새로운 기법과 기술에 매료된다. 협력적이다가도 경쟁적이고, 팀플레이를 하다가도 충동적으로 Super Star가 된다. 공평하고 공정하다가도 약자에게 경멸적인 태도를 취하기도 한다. 강인하고 지배적이지만 파괴적은 아니다. 다른 유형과 달리 왕국을 건설하거나 부자가 되기 위해 경쟁하려 하지 않는다. 명예와 영광을 추구하고 팀을 이끌고 승리를 쟁취하는 기분을 얻기 위하여 경쟁을 촉진한다.

이 유형은 다른 유형의 요소들을 상당히 복합적으로 가지고 있지만 다른 유형에 비해 유연성이 있고 개인주의적이며 위험 부담 의지가 뚜렷하며, 공개적으로 앞장 서기를 즐겨한다. 편협하지 않으며 이념지향적이 아니고, 다른 사람들의 파멸에 대하여 즐거움을 갖지 않으며 진보적이다. 동정심이 남보다 크지는 않지만 공평한 것은 확실하다. 부하나 동료가 (공동체의)승리에 기여하지 못한다고 판단할 때는 즉시 교체한다. 헌법과 법률 및 전통의 테두리 안에서 승리하려고 최선을 다한다.  이 형은 “Platon 처럼 생각하고 Caesar 처럼 행동한다.”

Patrick Anderson, The President's Men(Garden City, N. Y. : Doubleday, 1968), p. 77.

2) 적극적-부정적 유형--야수형--Woodrow Wilson, Lindon B. Johnson,

de Gaule, Richard M. Nixon (이승만, 박정희, 전두환)

노력의 양은 많으나 이에 상응하는 정신적 보상을 비교적 적게 경험하였을 때 나타는 유형이다. 야망이 많으며 권력 지향적이며, 출세에 급급해 한다. 공격성이 강하고, 공격성을 자제하는데 상당한 문제점을 노출시킨다. 이미지는 애매모호하고 불연속적이다. 인생은 권력을 쟁취하고 유지하기 위한 고된 투쟁이라고 생각한다. 정치 시스템 속에 에너지를 불어넣지만 그것을 뒤틀리게 한다. 다이내믹한 개성을 가지고 있으나, 정서적인 불안정이 깊숙이 자리잡고 있으며 파괴적이다. 훌륭한 업적을 쌓아가다가도 어느 순간 비극적이거나 재앙적인 상황을 초래한 정책을 편다.

독점욕이 강하며 자기 스스로 만족할 줄 모른다. 그들은 정치적 지배를 위하여 무서울 정도로 정력을 쏟아 넣는다. 외면적으로 이들은 처음에 뛰어난 능력이 있음을 과시하지만 곧 경직화되어 있음이 나타난다. 내면적으로는 강한 공격성을 억제하기 위한 투쟁을 계속한다. 이러한 내면 투쟁이 다른 사람들에게 강인성으로 느껴지기를 기대한다. 권력을 물리적 힘으로 유지하려 한다(범과 규정, 관례 등을 무시하는 경우가 많다). 물리적 힘이 잘 먹혀들지 않는 선진 민주주의 사회에서는 명령 지휘가 잘 먹혀드는 군사정책으로 관심을 쏟는다.

Michael Maccoby는 이들을 야수형(jungle fighter)이라 칭한다. 생활과 일을 정글이라 보고, 먹이와 목표는 권력이다. 동료들을 적이나 범죄자로 보고, 부하를 활용해 먹을 수 있는 목적물로 본다. 이 유형은 제국을 건설하고 재벌을 창건하였다. 공갈 착취하기도 한다. 야수형은 자기에게 도움을 주었던 사람이라도 이용가치가 없으면 잡아먹거나 없애 버린다. 다른 형은 부하를 해고하기를 싫어하지만, 이 형은 부하들이 해고를 두려워하는 것을 즐기며, 그 두려움이 부하들로 하여금 일을 더 잘하게 만든다고 생각한다.

너무도 강한 가학성을 지녔기 때문에 강력한 동료하고 협력을 이룰 수 없다. 야수형에는 사자형과 여우형 두 가지가 있다. 사자형은 교활하나 뛰어난 아이디어와 용기 및 힘을 가지고 타인을 완전히 지배한다. 뛰어난 충성에 상을 준다. 성공하면 제국을 이룰 수 있는 지배자형이다. 위기 상황이나 신뢰와 상호 의존이 요구되는 역할이 필요한 상황에서 성공적이기 쉽다

여우형은 교활하고 유혹적이며 농간을 부리고 배신한다. 여우굴을 파놓고 남의 뒤통수를 쳐서 깔아뭉개고 권력을 빼앗아 간다. 대부분의 야수형은 여우형으로 교활하고 비밀스러우며 착취 지향적이고 자기애적이며 가학성이 강하고 권위주의적 성향을 가지고 있다. 물리적인 힘을 동원해서라도 숭배를 강요한다.

3) 소극적-긍정적 유형 : 장인형--William Howard Taft,  Warren G. Harding

전통적인 가치관에 투철하다. 윤리관이 강하고, 타인을 존경하며 검소하다. 조용하고 진실하며 온건하고 실질적이다. 민주적인 인물이 있는 반면, 보다 권위적이며 인내심이 약한 사람도 있다. 지나친 완벽주의와 자기 억제력은 대조직을 이끌기 어렵게 한다. 타인과의 협력보다 혼자하기를 좋아한다. 학자 출신이 많다. 대학에서 안락함을 더 느끼고 지식의 실제적 활용과 창의성에 흥미를 느끼고 프리마돈나가 되고 싶은 욕망으로 가득차 있으나 최고지도층에 오르는 경우는 흔치 않다.

자기애에 빠져 있으며, 자기의 지식과 재능 및 기술에 심취되어 있다. 책임성이 강하고, 가정과 과업 중심적이고, 능률과 효과 추구적이고, 보수적이며, 긍정적이고 온정적이다. 대조직보다 소조직에 보다 편안하다. 다른 사람들과 심한 경쟁을 벌이지 않고, 팀 운동을 좋아하지 않고, 개인 운동을 즐긴다. 근무시간이 지나면 곧 귀가한다. 조직생활보다 가정생활을 더 중시한다.

이 유형이 정치 지도자가 되면 합의와 협력을 얻기 위해 감상적 사랑을 추구한다. 자존의식이 약하면서도 피상적 낙관주의를 갖는 것이 문제점이다. 이들의 낙관주의는 의구심을 쫓아 버리고 용기를 북돋아 줄 수도 있으나 이들의 의존성과 무너져버리기 쉬운 낙관주의는 국민의 기대와 정치에 실망만을 안겨주기 일수다.

이 유형은 다른 사람에게 쉽게 조종되기 쉬우며, 위기 대처 능력이 약하다. 이 유형이 통치자로 있을 때 스캔들과 부정 사건이 고위직에서 발생하기 쉽다.

4) 소극적-부정적 유형 : 사원형--Dwight D. Eisenhower, Calvin Coolidge

(최규하, 노태우)

강력하고 보호적인 조직 내에서 기능을 발휘하는 인물이다. 강점은 주변 인물과 느낌에 민감하며, 조직의 요소 중 구성원에 관심을 가장 많이 가진다. 약점은 두려움이 많고 모험적인 성공보다 안전 위주를 좋아한다. 창의적인 사원형은 조직 내의 상호 유대관계를 높인다. 반면 창의성이 없는 형은 조직의 한 구석에 안주하여 영광스러운 대조직의 일원이라는데 만족한다. 이 유형은 1950년 미국에서 부각되었고, 어느 시대에나 중간관리층에 밀집되어 있다. 이들은 대조직의 기능에 필수적이고, 조직의 발전이 개인의 발전이라 믿고, 조직의 발전에 부심한다.

이 형은 중간 관리층에서 은퇴하든지 고위층의 보좌관직에서 성공할 가능성이 높다. 최고지도자로서 성공하기에는 위험부담 능력, 강인성, 초연성, 자신감, 자기억제력, 정력 등이 부족하다. 이들은 긍정적으로는 구성원들에게 책임감과 충성심을 불어넣어 주고, 귀속감과 겸손스러운 분위기를 이끌어 낸다. 부정적으로는 자신감의 결여와 자리에 대한 두려움으로 가득찬 분위기를 형성한다. 이들은 바로 걱정꾼이다.

적대감으로 가득찬 조직 외부의 임무보다 조용한 내부 일을 더 좋아하고, 조직 내의 계파와 구성원의 역할 등 조직 내의 정치를 더 잘 알며 또한 민감하다. 적극적인 인물에 대하여 과도하게 시기심이 많으며, 이들을 조직의 통합성과 이미지를 깨뜨릴 염려가 있다고 경계한다. 자율성을 강조하나 변화에 저항하고, 새로운 목표를 정하거나 창의적인 계획 보다 가이드 라인과 관례에 따른 집행을 더 좋아한다. 시간외 근무를 당연하게 받아들일 만큼 열성적으로 일하지만 여전히 자세는 소극적이다. 가정생활보다 조직 생활을 더 중시한다.

직무 수행을 오직 사랑과 의무로서만 이해하는 성향을 가지고 있어 비정치적 분야에서 잘 적응하나 정치지도자로서는 자존의식이 약하며, 효과적으로 정치 행정 업무를 수행할 의지력, 반응력, 융통성이 모자란다. 지도자는 창의성과 지도력을 가지고 국민을 앞장서서 선도함으로써 역사의 올바른 방향으로 국가를 이끌어 가야하는데, 이 형은 깃발만 힘차게 휘두르고 있으며, 그가 깃발을 휘두르고 있는 동안은 국가가 통합되어 있는 듯이 보일 수 있으나, 실제로는 국가가 표류하고 있다.

Ⅺ. 21세기형 리더십

1. 불확실한 미래에 대처하기 위하여 요구되는 새로운 리더십 역할

대부분의 조직들이 불확실한 현실 속에서 근본적인 변화를 겪고 있는 현재의 상황은 모순, 혼동, 딜레마로 가득 차 있어 어떤 조직을 관리하는 지도자라도 리더십 발휘가 매우 어려운 실정에 놓여 있다. 이러한 상황은 21세기 지도자들에게 다음과 같은 리더십 역할을 제시 해 준다.

1)현상유지를 위한 태도와 행위는 용납할 수 없다. 그것은 일을 할 의지가 없다는 뜻이기 때문이다.

2)새로운 아이디어와 노하우 같은 지적 자본의 창출과 축적이 경쟁력의 원천이다. 지적 자본을 창출할 수 있는 조직 내의 사회적 구조를 만드는 일이 리더십의 요체이다.

3)가장 중요한 지도자의 역할은 조직 구성원에게 미래의 방향을 제시하고 신뢰와 희망을 주는 일이다.

4)미래로 나가는 데 가장 중요한 능력은 비전 관리, 실패의 수용과 개발, 반대의견의 조장, 장기적 관점, 전략적 협력 구축이다.

2. 급변하는 환경에 신속하게 적응할 수 있는 새로운 리더십

리더십의 유형에는 지도자의 비전을 따르도록 조직 구성원에게 영향력을 행사하는 리더십과 조직 구성원이 직접문제에 부딪쳐 스스로 해결하도록 촉진시키는 리더십이 있다. 앞의 유형은 전통적인 리더십이고, 조직 구성원이 직접 문제에 부딪치게 하는 두 번째의 유형이 새로운 리더십이다. 이 새로운 리더십을 실천하기 위하여 지도자는 다음과 같은 역할을 수행해야 한다.

1)도전적이고 모험적인 행위를 매우 의미 있는 것으로 보는 가치관을 확립시켜야한다.

2)도전에 정면으로 맞설 수 있어야 한다.

3)새로운 가치에 자신을 순응시킬 수 있어야 한다.

4)새로운 관습을 개발해야 한다.

3. 패러다임의 전환을 통한 의사결정의 질 향상 능력의 내면화

1)문제에 대한 단순한 예측이나 체계화되지 않는 비판에서 벗어나야 한다.

2)문제에 대한 자신의 관점, 다른 사람의 관점, 중립적 관점을 균형 있게 통합할

수 있는 능력이 있어야 한다.

3)문제의 도표화 능력이 탁월해야 한다.

4)참신한 아이디어를 제시 능력이 탁월해야 한다.

5)문제해결의 장애 요인을 제거하는 능력이 있어야 한다.

Ⅻ. 우리는 어떤 지도자를 선택해야 될까?

1. 다음과 같은 ‘좋은행정가(경영자)’

*행정(경영)의 유형

번호	‘좋은행정(경영)’	‘나쁜행정(경영)’
		본 명	별 명
1	민주행정	관료적권위주의 행정	‘OO의고유권한’행정, “짐이곧국가다(루이14세)”행정, ‘무소불위’행정, ‘날치기’행정
2	친절행정	불친절행정	‘핀잔․화․고함’행정,
3	공개행정	밀실행정	‘예쁜(?)아이떡하나더주기’행정, ‘비선’행정
4	투명행정	불투명행정	‘야바위’행정
5	확인행정	대충행정	‘믿는도끼에발등찍힌’행정
6	공정행정	불공정행정	‘왕따’행정, ‘정의사회구현?꿈도꾸지마시오’행정
7	현장행정	탁상행정	‘화롯가엿붙은’행정, ‘앉은뱅이’행정
8	과학행정	주먹구구행정	‘기획․전략NO’행정, ‘장님코끼리’행정
9	원칙행정	변칙행정	‘변득이죽끓는’행정
10	완급․경중구분행정	무분별행정	“ㄸㅇ*ㅇㅈ못가린”행정, ‘뭘몰라’행정
11	상식행정	몰상식행정	‘양식은아예생각들말어’행정
12	신속행정	늑장행정	‘거북이’행정, ‘복지부동’행정
13	유연행정	경직행정	‘옹고집’행정
15	良臣(낳는)행정	忠臣(낳는)행정	‘죽을각오낳는’행정*
16	책임행정	무책임행정	‘변명’행정, 궤변행정	5무행정
17	열정행정	무기력행정	‘식충’행정	5무행정
18	숙지행정	무지행정	‘뭘알야면장’행정,‘살찐돼지행정’	5무행정
19	유능행정	무능행정	‘잘나가다삼천포빠지는’행정	5무행정
20	관심행정	무관심행정	‘먼산불구경’행정	5무행정
21	지방자치행정	중앙집중행정	‘?’(별명 좀 지어 주세요)
22	자율행정	예속행정	‘노예’행정, ‘구걸’행정
23	예측가능행정	예측불가능행정	‘아닌밤홍두께’행정, ‘요건몰랐지’행정

*중국 고사에 의하면 임금이 善政을 베풀면 그 臣下는 善良한 臣下(良臣)가 되고, 임금이 惡政을 행하면 그 臣下는 백성과 나라를 위해 목숨을 바치는 忠臣이 된다고 했다.

2. L=listening, E=explaining, A=assisting, D=discussing, E=evaluating,

R=responsible. 잘하는 사람.

3. 독서를 많이 하고, 최선을 다하고, 웃는 얼굴을 하고, 바른 생각을 하고, 일직 출근하고, 계획하고 평가하며, 풍부한 Idea를 제안하고,  적극적으로 사고하고, 절약하고, Yes와 No가 분명하고, ①애장, ②덕장, ③지장, ④용장의 하나이고, 인재육성에 열의가 있는 사람

4. 다음과 같은 욕구를 가진 사람

1) 동급자와의 경쟁 욕구 /2) 적극적 주장의 욕구 /3) 권력행사의 욕구

4) 두드려져 보이려는 욕구/5) 일상적 행정업무 수행에서의 자발성의 욕구

5. 권력 욕구(need for power)가 특히 강하고, 성취 욕구(need of achievement)와

친애 욕구(need for affiliation)는 중간 정도인 사람

6. 흥미와 취미가 다양한 사람

7. 개념적 기술이 뛰어난 사람, 대인관계 기술이 좋은 사람.

8. 보스가 아닌 민주적 지도력을 가진 지도자.

9. 관리능력이 뛰어난 지도자.

10.스타가 아니라 실무능력이 뛰어난 지도자.

11. 용기, 책임감, 정력, 권력욕구, 위기 극복능력, 건강, 총명성(지능), 지혜, 업무장악능력, 아이디어 제안 능력, 실무능력, 행정능력 등이 탁월한 사람.

12. 다음과 같은 행동적 특성을 지닌 사람.

1) 상징인물로서의 역할/2) 통솔자의 역할 /3) 연락자의 역할

4) 정보수집자의 역할/5) 정보제공자의 역할/6) 대변인의 역할

8)기업가의 역할/9) 위기관리의 역할/10)자원 분배자의 역할/11)협상자의 역할

13.지도자는 패러다임의 개척자가 되든지 전환자가 되어라, 아니면 적어도 이들을

발굴하여 육성할 수 있는 안목이라도 가져라.

14. 적극적-긍정적 유형(승부사형)지도자가 최상이나 적어도 적극적-부정적 유형(야수형)

이라도 되는 지도자.

*결국 위와 같은 지도자의 자질과 능력을 분별해내는 것은 그 지도자의 미래상을 판단하는 것인데 그 판단의 자료는 과연 무엇일까?

그것은 어려우면서도 간단하다.

우리는 일반적으로 과거와 현재를 통해 미래를 예측한다. 따라서 어떠한 지도자의 검증된 과거의 공직 근무 자세와 공직 근무 실적 내지 중대한 과오와 실책 및 평소의 언행과 태도 등이 어떤 지도자의 미래의 자질과 능력과 가능성을 판단하는 가장 명백한 자료가 된다. 특히 과거의 자리를 이용하여 지나친 개인적 이익을 챙긴적이 없는가. 업무를 처리함에 있어 합리성과 합법성을 잃지 않았는가. 업무를 처리함에 있어 감정적으로 임하지 않았는가, 개혁적이고 모험적인 업무처리 업적이 있는가. 업무장악능력이 있었는가. 과거를 돌이킬 수는 없지만 과거를 보고 배울 수는 있기 때문이다.

물론 여기서 가장 중요한 것은 행동이다. 백 가지 말을 하고 하나도 제대로 실천을 하지 않는 사람은 열 가지를 실천하여 일곱 가지를 실패하고 세 가지를 성공한 사람보다 지도자의 자질과 능력이 못하기 때문이다. 실패는 곧 성공의 어머니이므로 실패를 두려워하는 사람은 지도자가 될 자격이 없다.

부록 : 지도자가 기억해야 할 말말말

우리 모두가 기억해야 할 말들.

1.  IMF 얻어 맞은 게 누구 덕인데?”(김대중?)

1)“국가를 망치는데는 나쁜 지도자 한 사람이면 충분하지만, 국가를 발전시키는데는 훌륭한 지도자 여러 명이 필요하다.”(J..A. Barker)

2)三人行 必有我師焉, 擇其善者以從之, 其不善者以改之.(孔子)

3)齊宣王曰 臣弑其君可乎. 孟子曰 賊仁者謂之賊 賊義者謂之殘 殘賊之人謂之一夫 聞誅一夫紂矣 未聞弑君也.(제선왕이 “신하가 그 군주를 시해함이 가합니까?“ 라고 물음에 맹자는 “․․․․․殘賊(잔적)한 사람을 一夫라 이르니, 一夫인 紂(주)를 베었다는 말은 들었으나, 군주를 시해하였다는 말은 듣지 못하였습니다”)(孟子)

4)孟子曰․․․․․君有大過則諫 反覆之而不聽 則易位“(․․․․․군주가 대과가 있으면 간하고, 반복하여도 듣지 않으면 군주의 자리를 바꿉니다.)(孟子)

5)“지도자의 행동적 특성--상징적 인물로서의 역할”이 그 첫 번 째이다.(□대통령론□)

6)To err is human, to forgive divine.

7)남의 눈의 가시는 잘 보면서 자기 눈의 들보는 못 보는 사람이 되지 말자.(Noname)

8)책임질 줄 모르는 지도자는 지구를 떠나라.(Noname)

9)건강을 잃으면 모든 것을 잃는다. 리더십은 더 더욱 그렇다.(Noname)

10)“건강은 빌릴 수 없으나, 머리는 빌리면 된다.”(김영삼). “잠꼬대 같은 소리 작작 하시오. IMF 얻어 맞은 게 누구 덕인데?”(김대중?)

11)훌륭한 지도자는 자기의 잘못을 깨달을 줄 아는 사람이다. 더욱 훌륭한 지도자는 자기의 잘못을 공개적으로 사과하는 사람이다. 잘못을 깨닫고 사과한다는 것은 그만큼 발전하고 성숙했다는 증거이기 때문이다.(Noname)

12)한번 살고 영원히 죽을 것인가, 한번 죽고 영원히 살 것인가가 지도자와 범인을 갈라놓는다.(Noname)

2. 패러다임의 전환

1)“패러다임을 전환하면 미래가 보인다.”(J. A. Barker)

2)“Neuchatel Institute의 전자시계 시스템을 거부한(‘67) 스위스 시계업계는 망했고(’90), 이를 즉각 채택한(‘68) 일본의 세이코는 흥했다(‘90).”(J. H. Nickname)

3)사람들이 언제부터 좋은 아이디어를 낼 수 있는가? 입사한 첫날부터이다. 그럼 정말 위대한 아이디어를 낼 수 있는 마지막 기회는 언제인가? 면접을 마치고 나갈 때이다. (J. A. Barker)

4)“지도자는 패러다임의 개척자가 되든지 전환자가 되어라, 아니면 적어도 이들을 발굴하여 육성할 수 있는 안목이라도 가져라.”(Noname)

5) "Silence is gold, speech is silver", say Jews. "But speech is gold at least for

democracy", says Noname.

6)자본주의가 공산주의를 먹고살았듯이 민주주의는 비판을 먹고산다. 비판 없는 민주주의는 말기 암환자다. 천하의 명의를 만날 때만 살아날 수 있다.(Noname)

7)“지식이 운명을 바꾼다.”(중국국영 방송, CCTV의 공익 광고 캐치플레이즈)

8)경험적 지식, 이 것이 산지식이자 지식혁명의 핵심이다.(Noname)

9)“보라, 선거 한번 잘 치르면 세상이 달라진다.”(Tony Blair)

3. 바람직한 행정(경영):

1)“왜 이렇게 행정이 느리고 불친절한가?” “친절해 봐야 득되는 일없으니까.”(Noname)

2)“민원인이 아무런 까닭 없이 화를 내더라도 화를 내지 않고 친절히 대해 줄 자신이 없는 사람은 공무원을 그만 둬라.”(재경부 고위직 공무원, 중앙일보, 말말말)

3)“관료적 권위주의를 몰아내자. 탁상행정을 하지 말고, 발로 뛰는 현장행정을 하고, 확인행정을 하자.”(Noname)

4)“대학도 경영해야 산다.”(최기준)

5)한국의 대학경영에는 “책임지는 사람은 하나도 없고, 예산 집행자만 우글거린다.”(?)

6)Small is beautiful.

7)“군주는 국사를 처리함에 있어 사사로이 할 것이 아니라 天心 즉 民心에 따르라”(孟子) 이는 곧 국민이 나라의 크고 작은 일을 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다.

8)“전제군주와 독재자의 구분은 쉬우면서도 어렵다. 전제군주는 법을 지키지 않고 자기 마음대로 일을 처리하고, 독재자는 그래도 법을 나쁘게라도 고쳐 놓고 나서 그 법에 따라 나쁜 짓을 한다.”(J. H. Finder)

9)“적은 돈으로도 사업에 성공할 수 있는 사람은 큰 사업도 할 수 있다. 작은 일을 잘하는 사람은 큰 일도 잘 한다.”(J. A. Barker)

10)美기업 최고경영자(CEO)들은 ‘스타’에서 ‘실무형’으로 물갈이했다.(중앙일보)

11)“현정권은 NATO(No Action Talking Only)정권이다. 말만 많고 행동은 없다.”     (한나라당 국회의원, 권철현)--필자는 물론 현정권에 대한 한 이 말에 동의하지 않지만 많은 경우 이러한 현상이 빚어지고 있다.

4. “세월이 가면 시간이 없다.”(Noname)

1)“10분이면 세계가 변한다.”(Tony Blair)

2)“10년이면 강산도 없어진다.”(Noname)

3)“세월이 우리를 스쳐 지나가게 하지 말고, 우리가 세월의 마디마디를 채곡채곡 채워 나가자.”(Noname)

4)“세월이 가면 다 해결된다”란 말은 내 사전엔 없다.(Noname)

5)“가만히 있으면 중간도 못 가고 꼴지를 할뿐이다.”(Noname)

6)“행동은 먼저 하고 생각은 나중에 하자.”(Helmut Kohl)

7)“뭔가를 저질러야 한다. 그래야 죽이 되든 밥이 되든 할 것 아닌가?”(B. K. Park)