리더십이론과 리더십의 개발

◈ 학 습 내 용 ◈

제 1 절 리더십의 본질

1. 리더십의 정의

2. 리더십의 중요성

제 2 절 리더십의 주요이론

1. 리더의 행위와 리더십 스타일

2. 리더십특성이론

3. 리더십 행동이론

4. 리더십의 상황이론

5. 거래적 리더십과 변혁적 리더십

6. 슈퍼리더십

리더십 이론과 리더십의 개발

제 1 절 리더십의 본질

1. 리더십의 정의

리더십은 '리더가 집단이 처한 상황과 집단구성원의 특성이나 기대를 고려하여, 구성원으로 하여금 집단목표를 달성하도록 사회적 영향력을 행사하는 과정'이다.

리더십의 정의들

저 자	정 의
Hemphill & Coons	집단의 활동을 공유된 하나의 목표로 집중시키려는 개인의 행동
Tannenbaum, Weshler, & Massarik	주어진 상황에서 구체적 목표(들)의 달성을 통해서 행사되는 대인적 영향력으로서 커뮤니케이션 과정을 통하여 행사된다.
Stogdill	기대나 실제 교류속에서 집단의 구조를 창시하고 유지하는 것
Janda	일종의 독특한 형태의 권력관계로서 집단의 한 구성원이 자신의 행동패턴을 또 다른 구성원이 규정할 권리를 갖는다고 느낄 때 발생한다.
Kochan, Scihmidt & DeCottis	영향력 행사과정으로서 O가 P에 영향을 가하여 P의 행위를 변화시켰을 때 P가 O의 영향력 행사를 합당한 것으로 생각하고, 야기된 변화가 P자신의 목표와 일치한다고 여길 때 리더십은 발생함
Katz & Kahn	기계적으로 조직의 일상적 명령을 수행하는 것 이상의 결과를 가져올 수 있게 하는 영향력이다.
Schriesheim, Tolliver & Behling	사회적 영향력 행사과정으로 리더가 조직목표달성을 위해서 하급자들의 자발적 참여를 추구할 때 발생함
Peters & Austin	리더십은 비전이요 우렁찬 응원가요……열정(Passion)이다.

※ 왜 역사상의 위인들이 리더인가 ?

① 자질(특성)  =====→  traits theory

- 일반적으로는 신념, 용기, 신뢰감, 창의성 등

‧ 과업관련 특성

- 성취욕구, 주도력, 책임욕구, 안전욕구

- 인간에 대한 관심, 결과에 대한 관심

‧ 사회적 특성

- 감독능력, 협동성, 인간관계능력, 통합력, 권력욕구

‧ 신체적 특성 : 나이, 무게, 키, 외모

‧ 사회적 배경 : 교육, 이동성, 사회적 지위

‧ 지능 : 판단력, 결단력, 언변

‧ 퍼스낼리티  : 독립심, 자신감, 도전성, 공격성

▶ 비 판

- 공통적인 특성이 학자마다 다르다.

- 용어의 정의가 다르다.

- 실증 분석 결과 상관관계가 미흡

② 상황(환경)  ⇒ 상황이론(situation theory)

- 케네디가 소련에 태어났다면 과연?

- 흐루시초프가 미국에 태어났다면 과연?

③ 추종자(부하) ⇒ follower theory

2. 리더십의 중요성

리더십은 오늘날 경영 자체와 동일시 할 만큼 조직행동에 있어 매우 중요한 위치르 fck지하고 있다. 우리는 흔히 한 조직의 성패를 효과적인 리더십의 발휘여부와 관련지어 생각하기도 한다. 더욱이 경영제반사고가 인간중심으로 전개되고 있고, 경영활동이 이러한 인간을 통하여 목표를 달성하는 과정으로 이해되는 현대적 경영의 관점에서 리더십의 중요성은 크게 부각되고 있다. 왜냐하면 목표의 달성이 조직구성원의 활동을 통하여 성취된다는 사실은, 조직의 리더 또는 경영자로 하여금 조직구성원의 노력을 통합하고 조정하도록 하는 리더십의 필요성을 더욱 절실히 느끼도록 하고 있기 때문이다. 즉, 조직의 리더들은 조직의 구성원에게 영향력을 발휘하여 그들이 조직목표달성에 공헌할 수 있도록 사기를 양양하고, 그들의 잠재적 능력을 활성화시킬 수 있는 리더십의 기술을 개발하지 않을 수 없는 것이다.

제 2 절 리더십의 주요 이론

▶ 특성 추구 이론 : 1940 ～ 50 - 리더의 특성

▶ 행위적 이론    : 1950 ～ 60 - 리더십 스타일

▶ 상황 이론      : 1970 ～

1. 리더의 행위와 리더십 스타일

1) 1차원적 분류

← 전제적  (의사결정권한 중심)     민주적 →

리더의 권한 영역

부하의 권한 영역

스타일 리더와 집단적 관계	민주적	전체적	자유방임적
	호의적	수동적	무관심
집단행위의 특성	응집력↑, 안정적	노동이동 ↑, 냉담, 공격적	냉담, 초조
리더 부재시의 구성원의 태도	계속 작업 유지	좌절감	불변
성과(생산성)	우위 결정 곤란		최악

2) 2차원적 분류

	인간관계	과업
R. Likert	종업원 중심적	직무중심적
Michigan U.	종업원 중심적	생산중심적
Ohio U.	고려	구조주도
Managerial Grid	인간에 대한 관심	생산에 대한 관심
PM이론	Maintenance	Performance

2. 리더십 특성이론

리더십의 특성이론은 리더십 연구에 있어서 가장 오랜 역사를 가지고 있는 이론으로서 성공적인 리더들은 어떤 공통된 특성을 가지고 있다는 전제하에서 이를 개념화한 이론으로서, 연구초기에는 위인이론에 치중하다가 차차 조직체의 경영관리자를 대상으로 성공적인 리더들의 특성을 연구하게 되었다. 이 접근법의 특징은 선천적이든 후천적이든 리더의 공통적 특성을 규명하는 것이다. 그리하여 리더가 고유한 개인적인 특성만 가지고 있으면 그가 처해있는 상황이나 환경에 관계없이 항상 리더가 될 수 있다고 가정하고 있다. 따라서 모든 사람이 리더의 자질을 구비하고 있지 못하기 때문에 그러한 특성을 가진자 만이 리더가 될 수 있다는 것이다.

1) 신체적 특성

리더의 연령, 신장, 체중, 외모, 관상, 건강상태 등의 신체적 특성이 있다. 신체적 특성은 리더십기능을 발휘할 수 있는 역량과 밀접한 관계를 갖고 있을 뿐 아니라 집단구성원에게 주는 인상에도 중요한 작용을 한다고 전제되고 있다.

2) 지능

리더의 두 번째 특성은 지능으로 성공적인 리더는 일반적으로 올바른 판단력과 결단력, 지식수준, 표현능력 등이 높다고 인식되고 있으며 지능 또한 일반적으로 부하들에 비하여 높다는 것이 여러 연구결과에서 나오고 있다. 그러나 리더와 부하간의 지능의 차이가 너무 많으면 상호간의 사고방식과 지각 그리고 의사소통 등 많은 문제가 발생할 수 있기 때문에 지능 외의 리더의 다른 특성들을 고려하지 않으면 안된다.

3) 성격과 감성

리더의 세 번째 특성은 성격으로, 성공적인 리더는 자신감, 창의성, 민첩성, 독립성 등이 강하며 이러한 성격적 특성은 조직체의 상위계층으로 올라갈수록 더욱 중요해진다는 것이 연구결과에서 나타나고 있다. 최근에는 개인의 정서적 감도가 리더십에 중요하다는 의견과 함께 감성지수에 대한 관심도 증대되고 있다.

4) 과업특성

리더의 과업에 대한 성취욕구 및 책임감 등은 중요한 리더십 요인이다. 유능한 리더는 높은 성취욕구와 책임감을 가지고 있다. 과업 지향적이며 장애에 부딪쳤을 때 좌절하지 않고 목표를 추구하는 끈기가 있다. 이러한 특성을 가지고 있는 리더는 일반적으로 업무 추진력과 함께 강한 동기와 직무에 대한 집요함을 갖추고 있기 때문에 리더십 유효성이 증가하게 된다.

5) 사회적 특성

리더는 다양한 성격의 사람들과 잘 어울려야 하고 제반 환경에도 적극적으로 참여해야 한다. 그러므로 훌륭한 리더는 타인과 쉽게 친해질 수 있는 능력을 가지고 있다. 이러한 성격은 다른 사람들로부터 협동심을 불러일으키게 할 뿐만 아니라 조직목표 달성을 위해 적극적인 참여유도능력을 발휘함으로써 리더십의 유효성을 증대시킬 수 있다. 이 밖에도 리더의 사회적 특성으로는 매력적이고 인기가 있으며 부하들을 잘 보살피는 능력 등이 있다.

3. 리더십 행동이론

1) 아이오와 대학 연구

리더의 유형을 권위적 리더, 민주적 리더, 방임적 리더로 분류하여 연구

① 권위적 리더

- 그룹을 위해 리더가 의사결정하고, 결정된 사항을 그룹 구성원에게 알린다.

② 민주적 리더

- 그룹 구성원들이 스스로 의사결정을 하도록 하고 리더는 의사결정점에 도달하도록 그룹 구성원을 돕는다.

③ 방임적 리더

- 그룹 구성원과 리더간 상호작용관계가 독립적이며 자율적 의사결정을 행한다.

리더의 영역

부하의 자유재량영역

리더가 문제를 제시하여 제안하도록하고 이에 따라 의사결정을 한다

리더가 행한 의사결정을 부하에게 수락하도록 한다

리더가 의사결정을 하고 이를 공표한다

리더가 아이디어를 제시하고 질문하도록 한다

리더가 한계를 명시하여 집단으로 하여금 의사결정을 하도록 한다

리더가 변경할 수 있는 임시적인 의사결정을 한다

리더가 부하에게 위양한 권한내에서 자율적활동을 하게 한다

2) 미시간 대학의 리더십 연구

리더의 행동, 집단과정, 집단성과간의 관계를 중점적으로 연구

① 직무중심적 리더

생산과업을 중요시하고 생산방법과 절차 등 세부적인 사항에 관심을 가지며 공식권한과 권력에 비교적 많이 의존하면서 부하들을 치밀하게 감독하는 행동 스타일의 리더.

② 부하중심적 리더

부하와의 관계를 중요시하고 권한을 위임하며 지원적 업무환경을 조성하여 부하의 개인적 발전과 성장, 성취 등에 관심을 가지며 부하에게 자유재량권을 많이 주는 관리행동 스타일의 리더

3) 오하이오 주립대학의 리더십 연구

리더십의 유형이 구조주도와 배려에 따라 형성된다.

▶ 구조주도

- 리더가 부하들의 역할을 명확히 정해주고 그들에게 기대하는 것이 무엇인지 알려주는 행동

▶ 배려

- 리더가 부하들의 복지와 안녕, 지위, 공헌 등에 관심을 가져주는 행동을 말함

구조주도(저)

배려(고)

구조주도(고)

배려(고)

구조주도(저)

배려(저)

구조주도(고)

배려(저)

고

저

배려

구조주도

고

저

4) 관리격자이론

블레이크와 모우톤(Blake & Mouton)에 의한 이론으로 수평축을 생산에 대한 관심과 수직축을 인간에 대한 관심의 두 영역으로 나누고 이를 격자로 계량화하여 리더의 행동유형을 5가지로 분류하고 있다.

0

5

4

3

2

1

6

9

8

7

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1․9

인기형

5․5

중도형

1․1

무관심형

9․1

과업형

9․9

팀형

(고)

(저)

(고)

(저)

생산에 대한 관심

인간에

대한

관심

① 무관심형(1․1형)

리더의 생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮아서 리더는 조직구성원으로서 자리를 유지하기 위해 필요한 최소한의 노력만 한다.

② 인기형(1․9형)

리더는 인간에 대한 관심은 매우 높으나 생산에 대한 관심은 매우 낮다. 리더는 부하와의 만족한 관계를 위하여 부하의 욕구에 관심을 갖고, 편안하고 우호적인 분위기로 이끈다.

③ 과업형(9․1형)

리더는 생산에 대한 관심이 매우 높으나 인간에 대한 관심은 매우 낮다. 리더는 일의 효율성을 높이기 위해 인간적 요소를 최소화하도록 작업 조건을 정비하고 과업수행능력을 가장 중요하게 생각한다.

④ 중도형(5․5형)

리더는 생산과 인간에 대해 적당히 관심을 갖는다. 그러므로 리더는 과업의 능률과 인간적 요소를 절충하여 적당한 수준에서 성과를 추구한다.

⑤ 팀형(9․9형)

인간과 과업 모두에 대한 관심이 매우 높다. 리더는 구성원과 조직의 공동목표 및 상호의존 관계를 강조하고, 상호 신뢰적이고 존경적인 관계와 구성원의 몰입을 통하여 과업을 달성한다.

리더십 행동이론의 비교

연구측면	연구개척자	조사응답자	리더유형 측정방법	연구대상조직체
직무중심적 부하중심적 (단일연속선개념)	R. Likert Michigan대학	리더 부하	면접 설문서	은행, 병원, 기업체, 전력회사, 정부기관
구조주도 고려적 (복수연속적개념)	Fleishman Stogdill, Shartle Ohio 주립대학	리더, 부하, 동료, 직속상사	설문서	군대, 기업체, 교육기관, 전력회사, 정부기관
생산에 대한 관심 인간에 대한 관심 (복수연속선개념)	R. Blake J. Mouton	리더 부하	면접 설문서	기업체

4. 리더십의 상황이론

1) 리더십 유효성의 상황이론 (Fiedler)

▶ 상황과 유효한 리더십의 관계

▶ 리더가 처해 있는 상황의 호의성을 높일 수 있을 때 리더십도 촉진된다.

좋음

좋음

좋음

좋음

나쁨

나쁨

나쁨

나쁨

고

고

고

고

저

저

저

저

강

약

강

강

강

약

약

약

리더-성원관계

과업구조

리더의 직위권력

상황변수

나쁨

좋음

호의적

비호의적

보통

성과

과업지향적

관계지향적

① 세 가지 상황 변수

▶ 과업구조(task structure)

- 과업의 일상성 또는 복잡성을 뜻하며 과업목표의 명백성, 목표달성과정의 복잡성, 의사결정의 변동성 그리고 의사결정의 구체성에 의하여 리더십 상황이 결정된다.

- 과업이 보다 구조화되어 있을수록 그 상황은 리더에게 호의적임

▶ 리더와 부하의 관계(leader-member relationship)

- 집단의 분위기를 의미하는 요소로서 리더와 부하사이의 신뢰성, 친밀감, 신용과 존경 등을 포함한다.

- 리더와 부하간에 신뢰감과 친밀감 그리고 존경관계가 존재할수록 상호간에 좋은 관계가 형성됨

▶ 리더의 직위권력(leader's position power)

- 리더가 집단구성원에게 명령을 받아들이게끔 구성원 행동에 영향을 줄 수 있는 능력으로서 공식적․합법적․강압적 권력 등을 포함한다.

- 특히 승진, 승급, 해임 등의 상벌에 대한 권력이 매우 중요하며, 이러한 영향력이 많을수록 리더의 지위권력은 강해짐

⇒ 이상의 세 가지 요소의 조합이 리더에 대한 ‘상황의 호의성’을 결정하게 됨

⇒ 세 가지 요소의 결합방법에 따라 상황이 리더에게 가장 호의적인 데부터 가장 비호의적인 데까지 8가지의 조합이 발생함

: 2 X 2 X 2 = 8가지 상황이 상황의 호의성을 결정

▶ 리더쉽의 유효성은 리더와 집단성원간의 상호작용 스타일과 상황의 호의성에 따라 결정된다.

① 상황의 분류 (3 상황변수)

② 리더의 분류 (LPC 점수)

③ 리더 - 상황의 적합관계

※ LPC(Least Preferred Co-worker : 가장 싫어하는 동료작업자)점수

② 효과적 리더십

▶ 과업지향적 리더십

- 상황이 리더에게 호의적이거나 비호의적인 상황, 즉 리더와 구성원의 관계․과업구조․직위권한이 매우 높거나 낮은 곳

▶ 관계지향적 리더십

- 과업이 명확하게 구분되지 않고 중간범위일 경우

③ 상황적합이론의 제한점

▶ LPC측정방법

- 상황적합성이론에서는 LPC점수가 연구방법에 매우 중요한 부분을 차지하고 있는 것이 사실이다. 그런데 LPC설문서가 실제로 무엇을 측정하고 있고, 이것이 실제로 리더의 성격이나 동기행동경향을 정확하게 측정하고 있는지 그리고 LPC점수가 실제로 리더의 행동스타일과 연관성을 지니고 있는지에 대하여 많은 논의가 계속되고 있다.

▶ 리더의 행동과 부하와의 관계

- 리더와 집단구성원이 상호작용을 하는 과정에서 그들의 관계가 달라질 수 있다. 즉, 처음에는 리더-부하관계가 나쁘다가도 차차 상호관계가 개선되어 좋아질 수도 있다. 이러한 경우에 효과적인 리더행동을 어떻게 설명할 수 있는지, 이에 대한 의문이 제기되고 있다.

▶ 리더행동경향의 단일연속선개념

- 상황적합성이론은 LPC측정방법을 볼 때 근본적으로 과업-관계지향성이 단일연속선개념을 전제하고 있다. 따라서 상황적합성이론은 리더행동의 복수연속성개념을 전제하는 학자들로부터 비판을 받고 있다.

2) 경로-목표이론

리더는 목표 달성에 대한 경로를 명확히 하는데 도움을 줌으로써 종업원의 행위에 도움을 줄 수 있다.

- 종업원을 동기부여하는 것 = 그들을 이끄는 것

- 종업원들의 지각(유의성, 수단성, 기대)에 영향을 미치는 중요한 요소로 리더가 고려된다.

▶ 경로-목표이론의 핵심은 리더의 행위가 어떻게 부하를 동기부여하고 성과를 얻을 수 있는가를 기대이론에 입각하여 설명

부하의 특성

능력

욕구

통제위치

경험

환경적 요인

과업특성

공식적 권한체계

작업집단 특성

리더십 유형

배    려

구조주도

부하의 지각

유 인 가

기    대

수 단 성

산 출 물

노    력

동기유발

성    과

만    족

경로-목표 모형의 변수간 관계

① 리더행동의 유형분류

▶ 지시적 리더

- 주도적 리더라고도 하며 구조주도적 측면을 강조한다. 또한 부하들의 과업을 계획하고 구체화하여 그들을 적극적으로 지지․조정해 나가는 리더십 스타일

▶ 후원적 리더

- 고려측면을 강조하는 리더로서 부하들의 욕구과 그들의 복지문제, 그리고 온정적이고 지원적 분위기에 많은 관심을 보이는 리더십 스타일

▶ 참여적 리더

- 부하들과 정보자료를 많이 교환하여 부하들의 의견을 구하고 그들의 제안을 많이 반영시킴으로써 팀 또는 집단 중심의 관리를 중요시하는 리더십 스타일

▶ 성취지향적 리더

- 도전적인 작업목표의 설정과 의욕적인 목표달성행동을 강조하면서, 부하들의 능력을 믿고 그들로부터 의욕적인 성취동기행동을 기대하는 리더십 스타일

② 경로-목표이론의 시사점

- 리더십 상황의 모호성과 구조화의 정도는 신뢰성이 있고 타당한 측정도구에 의해 평가되어야 한다.

- 리더는 상황이 모호할 때에는 구조주도행위를 그리고 고도로 구조화되어 있을 때에는 배려행위를 해야 한다.

- 만약 상황이 불명확하거나 비구조화되어 있다면 리더는 상당한 정도의 구조주도행위를 해야 하지만 이와 함께 구조화를 부하가 수용할 수 있도록 배려행위를 병행해야 한다.

3) 허쉬/브랜차드의 상황대응 리더십 이론

▶ 리더의 배려와 구조주도 행위가 리더십 유효성과 일관된 결과를 보여즈지 못한 점에 착안하여 허쉬와 브랜차드가 “상황적 리더십이론”을 발표함

▶ 과업을 수행하는 하급자들의 성숙도에 따라 과업과 관계행위의 비중을 조정하는 것이 필요

- 하급자의 성숙도를 높이는 것이 리더의 임무.

▶ 성숙도

- 하급자가 달성 가능한 범위 내에서 높은 목표를 세울 수 있는 역량

- 하급자들이 자신의 일에 대해서 책임을 지려는 의지와 능력

- 하급자들이 갖는 과업과 관련된 교육과 경험 등을 통칭

고

고협력

저지시

고지시고협력

저협력

저지시

고지시

저협력

S3

참여적

S2

설득적

S4

위임적

S1

지시적

저

고

지시적 행동

후원적 행동

관

계

지

향

적

행

동

과업지향적 행동

부하의 성숙도(추종자의 자발성)

M2

M4

M3

M1

성숙

보통

미성숙

그림에서 밑에 있는 M1～M4는 성숙도의 정도는 나타낸다. 즉, 하급자들의 성숙정도를 능력과 의지 측면에서 네 단계로 나누고 있다. 하급자들의 성숙수준이 M1일 때의 상황을 윗 그림에서 S1사분면으로 보고 그에 맞는 리더십 스타일을 과업행위 高,관계행위 低인 ‘지시형’이라고 제시하고 있다. 하급자들이 능력도 없고 의지나 자신감도 부족한 상황에서는 지시와 감독에 의한 방법이 가장 적합하다는 뜻이다.

하급자들이 리더의 능력개발 덕택에 능력은 아직 모자라지만 의지와 어느 정도의 자신감을 갖게 되면 M2의 성숙수준에 이르게 되는데 이를 사분면에서 S2로 표시하고 이때의 최적 리더십을 과업행위 高, 관계행위 低인 ‘판매형’이라고 본다. 이 단계는 계획된 참여, 또는 구조화된 참여의 단계라고 볼 수 있다.

M3단계는 하급자들이 능력은 갖추었으나 의지가 낮은 단계이다. 이 상황(S3)에서 리더는 될 수 있으면 하급자들을 의사결정에 참여시키고 지원해줌으로써 하급자들의 과업의지를 복돋우어야 한다. 즉, 리더의 과업행위보다는 관계행위가 더 유효한 단계이다.

또한 하급자들이 능력과 의지 차원에서 완전히 성숙한 M4단계에서는(S4 상황) 과업행위건과 관계행위건 간에 리더의 간섭을 될 수 있으면 배제할 수 있도록 ‘위임형’ 스타일을 사용하고 허쉬와 브랜차드는 추천하고 있다.

5. 거래적 리더십과 변혁적 리더십

1) 거래적 리더십

리더는 거래적인 교환역할을 하고 있다.

▶ 거래적 리더는 부하들이 작업의 결과로 얻고자 하는 것이 무엇인가를 인식하고, 부하들이 과업을 완수했을 때 부하들이 원하는 바를 제공해 주려고 한다.

▶ 거래적 리더는 부하들이 노력에 대하여 보상 혹은 보상에 대한 약속으로써 교환을 한다.

▶ 거래적 리더는 부하들이 과업을 수행하고 그에 따른 즉각적인 자기이익을 추구할 때 그에 보답한다.

※ 거래적 리더십 과정

첫째, 부하들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야 하는지 인식하고 부하들의 역할을 명확히 한다.

둘째, 부하의 욕구를 인식하여 부하들이 노력을 기울일 때 그러한 욕구가 어떻게 충족될 것인지, 즉 어떠한 보상이 주어질 것인지를 명확히 인식시켜준다.

2) 변혁적 리더십

기대 이상의 성과를 도출해 내는 과정으로 부하들에게 장래의 비전 공유를 통해 몰입도를 높여 부하가 원래 생각했던 성과 이상을 달성할 수 있도록 동기부여시키는 리더를 말한다.

※ 변혁적 리더십의 특성

① 카리스마

- 리더는 추종자에게 비전과 사명감, 그리고 자부심을 심어줌으로써 추종자로부터 존경과 신뢰를 받는다.

② 영감을 불어넣기

- 리더는 추종자들에게 높은 수준의 기대감을 심어주고, 추종자의 노력을 집중시키기 위해 상징기법을 사용하며, 중요한 목적을 단순한 방법으로 표현한다.

③ 지적인 자극

- 리더는 추종자들의 지성, 합리성, 그리고 신중한 문제해결을 촉진시킨다.

④ 개인적인 배려

- 리더는 추종자 개인에게 관심을 가지고 주목하며, 개별 추종자를 개인적으로 상대하며, 조언과 지도를 아끼지 않는다.

※ 변혁적 리더심의 과정

① 비전의 설정

- 변혁적 리더의 가장 중요한 특성 중 하나는 조직의 미래를 명확하고 완전하게 볼 수 있는 상상력이나 통찰력이라고 할 수 있다. 효과적인 변혁적 리더는 조직 내의 모든 구성원에게 그들 자신의 비전설정을 위한 가이드라인을 요구하기보다 각각의 구성원이 자기자신의 비전을 갖도록 노력할 것이다.

② 가치관

- 변혁적 리더에 대한 연구를 통해 연구자들은 변혁적 리더가 가치 추구적이다는 사실을 발견하였다. 조직혁신이 일어나고 있는 곳에서 리더가 핵심가치 집단의 중심이라는 것이다.

③ 연결과 고무

- 리더는 비전 설정을 통해 조직의 진행 방향을 구분하고, 조직이 달성해야 할 최종 목표를 알려준다. 특히 연결역할은 비전을 타인에게 분명히 정의하고 알려주는 것을 말한다. 변혁적 리더는 부하들의 마음속에 비전을 심어주고 부하들이 행동의 기초로 삼아야 할 신념과 가치를 명백하게 제시함으로써 부하를 고무시킨다.

거래적 리더십과 변혁적 리더십의 차이점

구 분	거래적 리더십	변혁적 리더십
현 상	현상을 유지하기 위해 노력함	현상을 변화시키고자 노력함
목표지향성	현상과 너무 괴리되지 않은 목표지향	보통 현상바다 매우 높은 이상적인 목표지향
시 간	단기적 전망, 기본적으로 가시적인 보상으로 동기부여	장기적인 전망, 부하들에게 장기적 목표를 위해 노력하도록 동기부여
동 기 부 여 전 략	부하들에게 즉각적이고도 가시적인 보상으로 동기부여	부하들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여
행 위 표 준	부하들은 규칙과 관례를 따르기를 좋아함.	변환저기고도 새로운 시도에 도전하도록 부하를 격려함
문 제 해 결	부하들을 위해 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려줌	질문을 하여 부하들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하고나 함께 일함.

④ 권한부여와 지속적인 의사소통

- 변혁적인 리더십의 정수는 부하에게 그들이 비전 달성에 공헌할 수 있다는 신념을 가지도록 고무시키는 리더의 능력이다. 이것은 부하들이 스스로의 가치를 인지하고 새로운 도전에 대한 능동적인 참여를 유도하는 권한의 부여와 관련 있다. 리더는 문제를 함께 해결하고, 권한을 위임하며 자존의 욕구를 달성하도록 도움으로써 부하를 개발한다. 부하와 함께 일하고, 부하의 기술개발, 효과적인 의사소통을 통한 부하의 능력과 가치증대를 위한 리더의 의지에 의해 권한부여는 더욱 촉진된다.

6. 슈퍼리더십(super leadership)

1) 슈퍼리더십의 정의

▶ 자기 밑에 뛰어난 인재가 없다고 말하는 관리자는 무능한 관리자이다. 성공적인 관리자가 되기 위해서는 평범한 사람을 인재로 키울 수 있는 능력이 있어야 하며, 이것이 바로 슈퍼리더십의 요체

▶ 슈퍼리더십은 부하로 하여금 자발적으로 리더십을 발휘할 수 있도록 부하의 능력개발 및 이를 발휘할 수 있는 여건을 조성하는 리더의 행위 강조

2) 슈퍼리더십의 유형

미래에는 보이지 않는 자산으로 경쟁을 하게 된다. 더하여 조직의 규모가 커지고 환경변화 속도가 빨라지면 한 사람이 중앙에서 지시․통제하는 스타일로는 성공적인 경영을 할 수 없다. 따라서 조직구성원 개개인이 충분한 역량을 가지고 제 역할을 충실히 수행해 주어야만 기업이 성장할 수 있다.

① 강자형 리더

강자형 리더는 1940년대 미국을 중심으로 등장한 리더십이론으로서 특성이론 또는 위인이론에 바탕을 두고 있다. 이 이론을 신봉하는 사람들은 리더는 모든 것을 알고 있다는 관점에서 접근하고 있다.

이 이론은 쉽게 말하면 신장, 체력과 같은 신체적 조건, 지식, 언변, 출신성분과 같은 사회적 신분에 있어서 강점을 지닌자가 리더가 될 수 있다는 이론

② 거래적 리더

리더의 역할은 달성해야 할 목표를 설정하고 그 설정된 목표를 달성할 수 있도록 적절한 유인을 제공하고 종업원은 기여를 제공함으로써 경영자와 종업원간에 유인과 기여의 교환관계가 존재한다. 이러한 관계를 ‘거래적 리더십’이라고 말한다.

③ 비전제시형 리더

부하들로 하여금 자신의 능력을 뛰어넘는 능력을 발휘할 수 있도록 하고 미래에 대한 비전을 제시하고 그 비전에 몰입시킴으로써 조직의 목적을 달성시키는 리더

④ 슈퍼리더

오늘날 가장 각광받고 있는 현대적 리더십이 바로 슈퍼 리더십이다. 이것은 부하들이 스스로 리드할 수 있도록 돕는 리더십을 가리킨다. 슈퍼 리더 밑에는 스스로 잘 훈련된 슈퍼 추종자들이 양성되는데, 이 부하들이 self-leadership를 통해 훌륭한 리더로 육성된다.

4가지 유형의 리더십

리 더 특 성	강자형 리더 (strong man)	거래적 리더 (transactor)	비전제시형 리더 (visionary hero)	슈퍼리더 (super leader)
초점	명령	보상	Vision	Self-Leadership
권력의 종류	직위/권한/강제	보상	관계적/영감적	공유가치
추종자들의 반응	강압에 의한 복종	계산산의 복종	리더의 Vision에 기초한 감정적 동화	주인의식에 기초한 동화
지혜와 방향 설정의 원천	리더	리더	리더	대부분 부하 그리고 리더
전형적인 리더의 행동	지시/명령/성과와 관련없는 질책	목표달성/성과에 따른 보상/성과에 따른 질책	비전제시/현상/변화/설득	자기 스스로의 목표설정과 자기 스스로의 보상 등의 행동을 부하에게 보임